Reakcji jest Zdolność organizacji do szybkiego reagowania na potrzeby swojego środowiska poprzez realizację synergii i elastyczność zasobów.
Responsywność jest zatem pozytywną konsekwencją usprawnienia organizacji poprzez logistykę i urbanizację systemu informacyjnego.
Jak zauważa James Teboul w Le temps des services , „granica między sektorami zdefiniowanymi jako rolnictwo , przemysł i usługi ma tendencję do zanikania”. Około pierwszej dekady XXI wieku może się to wydawać oczywiste, zwłaszcza w krajach bogatych, gdzie coraz ważniejsza staje się usługa, będąca częścią produkcji, która ma bezpośredni kontakt z klientem.
Jeśli różnica między hodowcą pomidorów z sześcioma hektarami szklarni , transportem firmowym , restauracją, szpitalem zanika , to prawdopodobnie dlatego, że wszyscy mają takie same problemy z zarządzaniem, zarządzaniem , ze względu na szybką ewolucję ich cech. produkty "ze względu na zmieniające się potrzeby klientów , agresywność konkurencji i nieustanną innowacyjność praktykowaną na poziomie ich zasobów produkcyjnych.
W związku z tym, zamiast dążyć do zdefiniowania branży na podstawie precyzyjnych kryteriów, bardziej "elastyczne" wydaje się być zadowolenie się ujęciem tego terminu wszelkiej zorganizowanej działalności mającej na celu produkcję towarów i usług w sposób zrównoważony (działalność o charakterze ciągłym), wdrażanie zasobów ludzkich, maszyn i środków finansowych dla zysku.
Aby jeszcze bardziej uprościć, przemysł dotyczy wszystkich przedsiębiorstw , bardzo małych przedsiębiorstw, które pewnego dnia mogą stać się bardzo dużymi przedsiębiorstwami, o których przemysłowym charakterze nikt nie będzie dyskutował. (Microsoft, Apple, Michelin, Renault, Pinault, Sodexo itp.).
Firma reaktywna to taka, która szybko reaguje na potrzeby swoich klientów , wdrażając synergie lub poprawiając elastyczność zasobów.
Elastyczność jest często mylony z odpowiedzią i zwinności. Aż do lat 90-tych elastyczność była w istocie synonimem reaktywności, ponieważ elastyczny warsztat (w szczególności obróbka skrawaniem) uczestniczył w uogólnianiu, nieco nadużywając, tego terminu. Około pierwszej dekady XXI wieku elastyczność ogólnie oznacza, również w sposób ograniczający, elastyczność zasobów ludzkich.
Zwinność produkcji określa zdolność firmy do szybkiego przystosowania się do środowiska poprzez realizację synergii organizacji. Jest nie tylko lub tylko elastyczny, ale także globalnie rekonfigurowalny i to szybko. Zwinność bierze pod uwagę umiejętność kwestionowania charakteru produktów i traktuje żywotność produktów jako główny czynnik w jego organizacji i definiowaniu środków produkcji ( cykl życia ).
Podobnie jak Christian Hohmann, możemy uznać, że „zgodnie ze swoim„ otoczeniem ”firma musi dostosować swoją organizację i swoją reakcję” oraz zdefiniować za pomocą tabeli, która jest dostosowaną odpowiedzią, według dwóch kryteriów:
Elastyczność jest dostosowana do krótkich cykli życia i nieprzewidywalnego popytu, responsywność jest dostosowana do nieprzewidywalnego popytu i długich cykli życia lub trudnych do przewidzenia potrzeb i krótkich cykli życia itp.
Jeśli granica wydaje się wyraźna na stole z podwójnym wejściem, jest mniej w rzeczywistości, gdzie prosta reaktywność musi nagle przekształcić się w zwinność.
Możemy również uznać, podobnie jak Françoise Dauty i Françoise Larré, że „reaktywność jest częścią kontekstu gospodarczego (...) szybkość reakcji na zmiany w środowisku staje się niezbędna w obliczu zaostrzenia konkurencji i personalizacji. Zwiększona liczba produktów I usług ".
Dlatego trudno jest dokładnie określić, czym jest reaktywność, zwłaszcza że zastosowania odpowiadają modom. Podsumowując, możemy powiedzieć, że reaktywna firma lub organizacja jest wyposażona w elastyczne środki, które, jeśli są wystarczająco lekkie, pozwalają jej działać zwinnie.
Responsywność szczególnie dotyczy firm przemysłowych, których proces jest nieciągły, w których rozwój produktu odbywa się etapami, a kilka produktów sprzedaje się przy użyciu wspólnych zasobów. Przedsiębiorstwo produkujące jeden produkt, w przypadku którego produkcję można uznać za pojedynczą rurę ( proces ciągły lub proces ), w której materiał jest wprowadzany na jednym końcu, z kilkoma dodatkami w kilku miejscach w rurze, nie musi `` reagować '' . Musi pomyśleć o swoim następnym produkcie i być roztropna na granicy zręczności, aby określić jego ewolucję. Firmy, które nie są przemysłowe, które nie mają żadnych narzędzi produkcyjnych, również nie mają wpływu na responsywność. Muszą wykazać się zwinnością handlową.
Ale magazyn celny, przygotowujący zamówienia dla klientów, ma podobne problemy jak firma budująca koparki hydrauliczne, pralki czy obwody drukowane:
Ostatecznym celem jest oczywiście trwałość rentowności finansowej. Tak więc bycie reaktywnym oznacza możliwość szybkiego reagowania na wymagania otoczenia, przy jednoczesnym poszanowaniu celu ekonomicznego. Gdyby cel końcowy był inny, prawdopodobnie należałoby dokonać przeglądu metod i narzędzi. Ale te rozważania wykraczają poza zakres reagowania przemysłowego. (patrz strategia , polityka , alterglobalizacja ).
Środki, które należy wdrożyć, zależą od elementów „destrukcyjnych”. Widzieliśmy powyżej, że środowisko obejmowało:
Możemy dodać:
Nie zapominając o ważnym elemencie:
Bycie reaktywnym oznacza zatem szybkie reagowanie na wszystkie zdarzenia generowane przez tych zewnętrznych aktorów, w celu jak najlepszego zaspokojenia produktywności finansowej. I ta reakcja będzie zatem skupiać się na zadowoleniu klientów i akcjonariuszy. Te liczne wydarzenia można podsumować i sklasyfikować na wiele sposobów. Wydarzenia te są same w sobie zapoczątkowane przez poważne wstrząsy, które miały wpływ na rozwój przemysłu od lat 70. XX wieku, takie jak wzrost kosztów energii, otwarcie się na gospodarkę rynkową krajów Wschodu. Europa i Azja, autonomiczny rozwój kraje południowe, rozwój komunikacji informacyjnej ( media ).
Jeśli chodzi o reaktywności, warto wziąć pod uwagę zdarzenia, które powodują rozwój metod w organizacji , środki produkcji, metod biznesowych, narzędzia badania i rozwój dostosowany do szybkości reakcji, co zmniejsza czas reakcji.
Lista nie jest wyczerpująca, ale wystarczy, aby wyjaśnić, że zakłócenia pochodzą głównie z
Odpowiedzią na te zakłócenia jest zdobycie środków pozwalających
To sformułowanie środków reaktywności jest prezentacją aktywną, której odpowiednikiem w trybie pasywnym jest: „uzyskanie elastycznych środków umożliwiających skrócenie czasu wprowadzenia produktu na rynek i czasu dostawy”.
Zawsze najniższym kosztem , który można uznać za część definicji produktu.
Moglibyśmy na przykład określić te trzy główne osie reaktywnych środków dźwigni reaktywności. Ale to tylko słowa. Jak sprawić, by działały?
Warto w tym miejscu przypomnieć kilka głównych zasad przytoczonych przez Christiana Hohmanna:
Nawet jeżeli słownik powszechnie stosowane jest podobne jak w przypadku regulacji w automatycznych systemów (czas reakcji, stabilności, wrażliwości itd.) Nie są znane rozwiązania w katalogu, co można skonfigurować odpowiednie, skalowalny elastyczne firmy. Reaktywne odpowiadające rodzajowi produktu, ponieważ ledwo wybrane rozwiązanie musiałoby już zostać opracowane.
Udowodniono jednak szereg recept (metod), a ich zasady i interesy można przedstawić schematycznie, modelując procesy przepływów materiałowych, przepływów informacji i przepływów finansowych . W zależności od głównych cech procesów, pozwalają one na sformalizowanie zasad działania, na które musi się kierować firma.
Trzy procesy produkcyjneDiagram obok (Diagram 1) przedstawia trzy typowe procesy produkcyjne, od surowca do gotowego produktu.
W zależności od charakteru produktów firma wykonuje wszystkie lub część tych trzech podstawowych procesów. Proces transformacji zwiększa liczbę produktów (jeden materiał daje n rodzajów różnych części), zakończenie modyfikuje każdy produkt (jedna część ewoluuje), a montaż zmniejsza liczbę produktów (n komponentów daje związek). Są to, dla montażu, warianty, opcje każdego rodzaju gotowego produktu, które zwiększą liczbę gotowych i pośrednich produktów do zarządzania (zarządzanie, przechowywanie, przenoszenie, transport itp.), W przypadku transformacji będzie to dla danego surowca różnorodność pierwszych produktów pośrednich. Dlatego warto przyjrzeć się różnym rodzajom dywersyfikacji.
Etapy dywersyfikacjiLogicznie rzecz biorąc, nie ma dywersyfikacji (lub zróżnicowania ) produktów pośrednich (które są wytwarzane podczas produkcji), chyba że występuje nieciągłość w procesie produkcyjnym. W praktyce jest to nadal możliwe, ale kolejność działań po etapie dywersyfikacji nie pozwala już mówić o produkcie pośrednim, ale o produkcie w fazie rozwoju.
Diagram obok (diagram 2) przedstawia możliwe ciągłości lub nieciągłości trzech typowych procesów opisanych na diagramie 1.
Procesy wsadowe można podsumować jako:
Procesy ciągłe (lub obszary produkcyjne, w których procesy są ciągłe) wymagają rekonfiguracji „ maszyny ” w celu wytworzenia innego gotowego produktu.
Zróżnicowanie wyrobów gotowych uzależnione jest od potrzeb rynku (klienci, konkurencja, wprowadzanie nowych produktów), natomiast różnorodność półproduktów wynika z wyborów dokonywanych na sprzęcie (oferta dostawców urządzeń, maszyn, poziom kompetencji automatyki operatorów, wewnętrzne kompetencje w zakresie opracowywania narzędzi lub maszyn).
Wybór ciągłości lub nieciągłości wpływa na koszty produkcji:
Te wybory ciągłości zależą również od projektu produktów:
Problematyka doboru środków produkcji wydaje się identyczna w trzech formach procesu, zarówno jeśli chodzi o trwałość inwestycji w sprzęt, jak i metody zarządzania zapasami. Oczywiście to właśnie zachowania klientów będą głównie kierować decyzjami. Na jakich etapach procesu się one odbywają? Gdzie i kiedy składają zamówienia? Jak interweniują w łańcuchu logistycznym ?
Zamów punkt penetracji, cykle produkcyjneRysunek 3 przedstawia warsztat wykonujący kulki w czterech różnych kolorach. Ma bardzo stałą klientelę, która kupuje mu jedną miarkę na godzinę. Ale ta klientela jest nieprzewidywalna w doborze kolorów.
Cykl produkcyjny różni się w zależności od dwóch opisanych powyżej przypadków. Rzeczywiście, pracując na zamówienie, pomalowana kula przechodzi przez warsztat 10 godzin, w przeciwnym razie zajmuje to średnio 40 godzin. Stąd zainteresowanie personalizacją lub najpóźniej zdywersyfikowaniem , aby mieć elastyczny sprzęt w obliczu dywersyfikacji.
Ten mały przykład, bardzo teoretyczny, nie rozwiązuje problemu wad jakościowych, chwilowych odchyleń stawek (klient nie zamawia dokładnie jednej miarki na godzinę, ale na przykład 3 co trzy godziny), co tylko zwiększa złożoność problemu i wygenerować niezbędne zapasy bezpieczeństwa, aby złagodzić zagrożenia i uczynić je niewidocznymi dla klientów. Mają „tylko” negatywny wpływ na koszty. Ten mały diagram przedstawia jednak wszystkie problemy związane z dostawami i dostawami w całym łańcuchu logistycznym, od dostawców surowców po kanały dystrybucji. Ten sam schemat dotyczy przekazywania informacji, w tym terminów, grupowań, etapów pośrednich generuje tyle czasów oczekiwania, które są równoważne etapom produkcyjnym: wystarczy dodać kulki w obwodzie; jedna godzina na przesłanie informacji, zlecenia produkcyjnego, kanban lub innego, jest równoważna jednej godzinie pracy w cyklu, a zatem dodatkowo 1 godzina magazynowania każdego numeru referencyjnego gotowego produktu.
Diagramy 1, 2 i 3 pozwolą również lepiej zrozumieć dwa rzeczywiste problemy z responsywnością napotkane w przemyśle motoryzacyjnym, na poziomie dostawcy dostarczającego sprzęt na linię montażową oraz na poziomie dystrybucji nowych pojazdów.
Prawdziwy przypadek: reakcja dostawcy ( producenta sprzętu ) na przemysł motoryzacyjnyTen przypadek pochodzi z badania przeprowadzonego przez Vincenta Giarda i Gisèle Mendy w Kwiecień 2006, na produkcji pull-flow w łańcuchu logistycznym, poprawa synchronizacji produkcji w łańcuchu logistycznym .
Diagram 4 przedstawia kolejne etapy procesu produkcyjnego „przypadku A” niniejszego opracowania. Dostawca części lakierowanych ma wystarczające możliwości, to znaczy, że dostarczana przez niego linia montażowa samochodów rozwija się w tempie mniejszym niż 54 części co 90 minut. Jednak spowodował zakłócenia w dostawach tego łańcucha pomimo posiadania zapasów malowanych części po 2 razy 18 w każdym kolorze. Chociaż ma prognozy sprzedaży i stałe zamówienia w ciągu kilku dni produkcji, dostawca ten pracuje na wezwanie niższego szczebla, w kanban . Wady jakościowe zostały wprowadzone do danych symulacji, z której wynika, że może on zredukować swój stan magazynowy malowanych części do 1 raz 18 części każdego koloru (podział zapasu na 2) bez konieczności wystawiania klienta, do stanu znajomości encykling 9 lub 10 cykli po 90 minut wcześniej. Produkcja jest kodowana, to znaczy części są dostarczane na końcową linię montażową samochodów w kolejności ustalonej przez producenta (jeden samochód czerwony, jeden zielony, jeden biały itd.). Zlecenie to jest samo w sobie zdeterminowane, aby złagodzić obciążenie każdego stanowiska montażowego na linii zgodnie z wariantami modelowymi zamawianych pojazdów (przez klientów lub na stan magazynowy). Symulacje faktycznie pokazują, że mini magazyn jest spowodowany brakiem jakości, wiedząc, że przy doskonałej jakości (bez złomu lub przeróbek) wystarczy znać produkcję 7 razy 90 minut wcześniej (oczekiwanie lub pewne zamówienie), aby dostarczyć na czas . (90-minutowy cykl malowania, 90-minutowy cykl zamówienia, 14 kolorów, maksymalnie 3 kolory jednocześnie). W związku z tym punkt penetracji zamówienia musi znajdować się przed malowaniem, a nie na poziomie zapasów malowanych części, zwłaszcza że zamówienia są znane!
Ten przykład ilustruje kilka kluczowych punktów:
Możliwość produkcji na zamówienie ma wpływ na organizację i środki produkcji. Ale ma to również wpływ na sieć dystrybucji, dealerów.
To nie wszystko jest takie proste. Badanie Noémie Behr, dotyczące dopasowywania, jasno pokazuje praktyczne granice reaktywności przemysłowej.
„Sprzedaż samochodu idealnie wymagałaby zaoferowania konsumentowi pojazdu, który w zróżnicowanym zakresie maksymalizuje jego użyteczność i pozwala producentowi uchwycić całą jego gotowość do zapłaty. Nazywamy to procesem dopasowania spotkań, które producent organizuje w ramach swojej sieci dystrybucji ”.
Badanie Noémie Behr pokazuje, że przejście od sprzedaży z magazynu do produkcji na zamówienie zmienia zawód dealerów i ich relacje z producentem. Podważany jest system cen, rabatów i zachęt, a dealer staje się dopasowanym interfejsem mającym na celu sprzedaż możliwie najbliższą cenie, którą konsument zgadza się zapłacić.
Uproszczenie dealera pozwoliłoby na zastosowanie systemu cenowego, który jest jeszcze bardziej zależny od ograniczeń przemysłowych, pozostawiając w ten sposób mniejszą autonomię w zakresie osiągania celów i marż (testy przeprowadzone na sprzedaży przez Internet okazały się dotychczas nieskuteczne. Opłacalne dla). „Wirtualni” dealerzy).
Łatwo można sobie wyobrazić, że reakcja łańcucha logistycznego po uelastycznieniu narzędzia produkcyjnego ( just-in-time , SMED , 5S itp.), A dealerzy zdecydowali się na nowe metody sprzedaży, pozostaje zależna od transport produktów do klientów.
Wyniki uzyskane dzięki wdrożeniu środków niezbędnych do dobrego reagowania różnią się w zależności od firmy . Jak wskazano powyżej, podstawowe zasady obejmują logikę podziału odpowiedzialności, w której uczestnikami procesu decyzyjnego są czasami tylko partnerzy tych, którzy ponoszą konsekwencje, czyli podwykonawcy .
W związku z tym wyniki i ich ocena różnią się również w zależności od pozycji przedsiębiorstwa w łańcuchu produkcyjnym, który łączy je przez łańcuch logistyczny z głównymi wykonawcami.
Szybkość reakcji w przemyśle jest synonimem zdolności szybkiego reagowania. Zwielokrotnienie oferty w zakresie produktów lub komponentów lub robocizny sprzyjało podwykonawcom i outsourcingowi , skupiając się na podstawowej działalności w celu zminimalizowania inwestycji w sprzęt i koszty pracy. Niektóre firmy wydają się żałować swojej polityki powrotu do integracji pionowej z lat 90 . Na przykład Dell i General Motors , które, jak cytuje Daniel Gross, „… byli mistrzami swojego globalnego łańcucha dostaw, zamienili się w bezradne ofiary, uwięzione między światowymi rynkami a klientami przyzwyczajonymi do tanich produktów”.
Odzyskanie jakości know-how jest konieczne, aby uniknąć np. Zwrotu 4,1 miliona baterii do laptopów, które mogłyby się zapalić (nadal według Daniela Grossa).
Szybkość reakcji przemysłu oznacza również umiejętność reagowania na tego rodzaju problemy.