Zarządzania projektami czy zarządzanie projektem jest zestaw działań mających na celu zorganizowanie właściwego funkcjonowania projektu oraz osiągnięcia celów. Polega na zastosowaniu metod, technik i określonych narzędzi zarządzania na różnych etapach projektu, od oceny szansy do zakończenia projektu.
Ogólnie rzecz biorąc, „ projekt ” to skoordynowany zestaw działań i działań podejmowanych w celu zaspokojenia potrzeb w określonych ramach czasowych poprzez mobilizację przydzielonych mu zasobów. Współistnieje kilka bardziej precyzyjnych definicji:
Projekty są odróżniane od operacji. Operacje prowadzone są w ramach zrównoważonych, ciągłych i powtarzalnych procesów oraz z wykorzystaniem zasobów. Projekty w istocie mają charakter tymczasowy, posiadają cechy, które czynią je wyjątkowymi (innowacja, zmiana, charakterystyka produktu lub usługi) i wymagają specyficznego podejścia.
W trakcie realizacji projekt mobilizuje zidentyfikowane zasoby (ludzkie, materiałowe, sprzętowe, surowcowe, informacyjne i finansowe).
Oczekiwane rezultaty projektu nazywane są dostawami, produktami lub „ rezultatami ” .
Zarządzanie projektami jest podobne do zarządzania w ogóle, ale uwzględnia tymczasowość i wyjątkowość projektów. Wyróżniamy :
Generalistyczne metody zarządzania projektami są niezależne od procesów realizacji produktu. Istnieją zatem ogólne standardy zarządzania projektami i repozytoria, takie jak PMBOK ( Ciało Zarządzania Projektami ), PRINCE2 ( Projekty w kontrolowanych środowiskach ), ICB ( Międzynarodowe stowarzyszenie zarządzania projektami Competence Baseline ) oraz międzynarodowa norma ISO 21500 . Dostarczają wskazówek i najlepszych praktyk oraz zalecają dostosowanie metod do specyfiki każdego projektu. Sektorowe metody zarządzania projektami mogą integrować te trzy komponenty, jednocześnie uwzględniając dobre praktyki biznesowe.
Kiedy zarządzanie projektami odnosi się do zestawu projektów przyczyniających się do tego samego celu, mówimy o zarządzaniu programem, programem projektu, zarządzaniu projektem lub zarządzaniu portfelem projektów w zależności od branży i skali danego projektu. Program to grupa powiązanych lub powiązanych projektów, których zarządzanie jest koordynowane w celu uzyskania korzyści, korzyści i kontroli monitoringu, co nie byłoby możliwe przy indywidualnym traktowaniu projektów. Zarządzanie programem służy do koordynowania, łączenia, uzgadniania i monitorowania, tak aby zgrupowane projekty mogły utrzymać swój strategiczny wkład.
W praktyce „ projekt zwrócony jest w stronę ostatecznego celu, musi być podatny na częste modyfikacje, ale kontrolowany i zaplanowany. Dlatego każda modyfikacja musi pozostać zaplanowana. A w szczególności projekt musi pozostać dynamiczny i stale równoważyć ograniczenia techniczne, kosztowe i czasowe ”. To wszystkie operacje i taktyki, które sprawiają, że projekt kończy się w trójkącie reprezentującym równowagę między jakością - kosztem - czasem (QCD).
Za zarządzanie projektem odpowiada sponsor (w języku angielskim „ Sponsor ”). W przypadku większych projektów odpowiedzialność ta może być wspólnie zapewniona przez komitet sterujący, któremu przewodniczy sponsor.
Odpowiedzialność za zarządzanie projektem spoczywa na kierowniku projektu . W zależności od wagi projektu i poziomu hierarchicznego, rolę tę może pełnić kierownik projektu .
Projekt realizowany jest przez zespół projektowy pod przewodnictwem kierownika projektu.
W przypadku bardziej złożonych projektów zespół projektowy może składać się z kilku niezależnych zespołów, pod przewodnictwem kierownika zespołu. Kierownik projektu i liderzy zespołów tworzą następnie zespół zarządzający projektem, do którego mogą zostać włączone inne podmioty zaangażowane w koordynację projektu.
W zależności od kontekstu, aktorom lub organizacjom zaangażowanym w projekt można przypisać rolę w zarządzaniu projektem lub zarządzaniu projektem (patrz także funkcje zarządzania projektami ).
W zainteresowane są osoby bezpośrednio zaangażowane w projekt, a także interesariuszy zewnętrznych w projekcie i może mieć wpływ na projekt lub wyników nim, niezależnie od ich pierwotnej organizacji i ich poziom hierarchiczny. Duże projekty, które mogą mieć duży wpływ na kilka, czasami wymagają użycia oprogramowania do zarządzania interesariuszami .
Model tworzenia wartości polega na identyfikacji i wyborze możliwości przed projektem. Następnie projekt tworzy produkt, który spełnia cele. Po zakończeniu projektu produkt ten generuje wynik („ wynik ”) poprzez swoje efekty . Ten wynik umożliwia następnie czerpanie korzyści w dłuższej perspektywie.
Produktami projektu mogą być:
Cele można scharakteryzować według kombinacji pięciu aspektów:
Dobrą praktyką jest stosowanie celów „ SMARTE ” (konkretnych, mierzalnych, osiągalnych, realistycznych, określonych w czasie , etycznych).
Projekt może być przedmiotem umowy . Może to być umowa wewnętrzna firmy w przypadku rozwoju związanego z innowacją lub komercyjna na podstawie specyfikacji. W zależności od poziomu podziału ryzyka, kontrakt handlowy wybierany jest spośród kilku typów i dostosowywany w drodze negocjacji kontraktowych. Na przykład: umowa o klucz płaski w ręku, zaawansowanie umowy, umowa o zwrot kosztów ( zwrot kosztów ), która może obejmować premie i kary pielęgnacyjne ( narzuty ).
Odnosząc się do psychospołecznego aspektu zarządzania zespołem projektowym, Maders wyróżnia pięć następujących po sobie faz:
Ponadto zalecany jest również etap szósty, zwany przeglądem poprojektowym, w szczególności w odniesieniu do projektów wzorniczych produktów.
Złożone projekty często wymagają zaangażowania kilku branż i dyscyplin. Głównym wyzwaniem jest następnie stworzyć multidyscyplinarny zespół, gromadząc ekspertów zdolnych do pokrycia potrzeb wszystkich różnych działów tworzących prawne , marketing , IT , obsługa techniczna organizacja , szkolenie personelu, organizacja , logistyka , itd. Komunikacji , etc.
Ostatnie badania identyfikują 4 PS, które razem opisują całą kulturę zespołów projektowych:
Zarządzanie projektem wymaga następujących grup procesów : inicjowanie, planowanie, wdrażanie (tj. zakończenie projektu), kontrola lub opanowanie (tj. nadzór i kontynuacja) oraz zamknięcie (tj. zakończenie). Te grupy procesów nie są kolejnymi fazami projektu, ale odpowiadają czynnościom, które można zastosować w całym cyklu życia. Tak więc, jeśli na przykład planowanie ma miejsce na początku projektu, można je ograniczyć do ogólnych zarysów i towarzyszyć mu planowanie według fazy, a nawet pakietu roboczego.
Ogólnie rzecz biorąc, działania przed podjęciem decyzji o uruchomieniu projektu mogą obejmować następujące działania:
Po podjęciu decyzji o projekcie działania są następujące:
Od momentu uruchomienia projektu konieczne jest skonfigurowanie różnych narzędzi ( dashboard , zarządzanie ryzykiem , planowanie , przegląd projektu itp.), które umożliwiają zarządzanie projektem przez cały okres jego życia, aby zapewnić jego powodzenie lub zarekomendować jego ostateczne porzucenie.
Staking polega na zidentyfikowaniu lub zdefiniowaniu dla każdego etapu jednego lub więcej kamieni milowych reprezentatywnych dla postępu projektu. Pozwala to na odpowiednią strukturę projektu w czasie, zapewniając gwarancje kierownikowi projektu. Ułatwia monitorowanie harmonogramu i postępu prac. To właśnie plan przeglądów i audytów organizuje pomiar postępów i jakości.
Te etapy pokazują postęp w realizacji projektu. Mogą służyć jako punkt kontrolny („ brama projektu ” w języku angielskim) i warunkować zaangażowanie w kolejną fazę. Decyzje podjęte podczas tego przeglądu zmian fazowych są stabilnymi elementami, na których można zbudować resztę projektu. Staking jest mniej zainteresowana z treścią każdej fazy, jak umocnienia jej wyniku, klient (lub właściciel projektu ) wymagane jest regułą.
Kamienie milowe zależą od cyklu życia projektu, na przykład:
Kilka dodatkowych uwag:
Projekty można podzielić na fazy. Odpowiadają one następnie kolejności głównych kroków niezbędnych do osiągnięcia celów. To przede wszystkim podział chronologiczny. Każdą fazę można podzielić na podzbiory czynności o prostej funkcji: zadania. Każde zadanie charakteryzuje potrzebne surowce, produkty lub komponenty: są to dane wejściowe lub warunki wstępne (dokument, specyfikacja, udostępniona maszyna, norma, przeszkolony i operacyjny operator, zestaw testowy itp.). Zadanie zapewnia jeden lub więcej produktów wyjściowych, są to obiekty wychodzące lub dostarczane ( oprogramowanie , broszura reklamowa, wsparcie dla szkoleń, karta techniczna itp.). Produkty dostarczane z jednego zadania mogą służyć jako niezbędne dane wejściowe dla innego zadania: istnieje wtedy zależność między tymi dwoma zadaniami.
Projekt może również podlegać bardziej złożonemu podziałowi hierarchicznemu. Powszechnie stosowaną metodą jest struktura podziału pracy projektu ( OTP) , znana również jako struktura podziału pracy (WBS).
Na najwyższym poziomie podział ten może mieć charakter chronologiczny (fazy), wzorowany na produktach/komponentach, a nawet organizacyjny (np. zakłady produkcyjne, branże, działy). Elementy te są następnie rozbijane na elementy prostsze i tak dalej, aż do osiągnięcia odpowiedniego poziomu rozkładu elementarnego dla planowania i realizacji zadań. Najbardziej szczegółowy poziom tego schematu blokowego odpowiada pakietom roboczym („ pakiet roboczy ” w języku angielskim), dla którego można zdefiniować niezbędne wkłady, produkty, procesy i odpowiedzialność powierzoną zespołowi lub wyznaczonej osobie (w zależności od wielkości projektu), a to na optymalnym poziomie rozkładu niezbędnym do:
Metoda OTP jest bardzo elastyczna. W rzeczywistości może być stosowany statycznie, cały OTP jest wtedy określany na początku projektu, lub dynamicznie, początkowy OTP jest ograniczony do pierwszych poziomów dekompozycji, a bardziej szczegółowy dekompozycja jest przeprowadzana etapami. Ten ostatni tryb aplikacji nazywa się „opracowaniem progresywnym” i jest szczególnie odpowiedni dla innowacyjnych projektów.
Inna odmiana dekompozycji hierarchicznej wykorzystuje strukturę dekompozycji produktu . Polega to na rozbiciu produktu, który ma być wytworzony w ramach projektu, na coraz bardziej elementarne elementy. Wynik służy do tworzenia schematu blokowego, który pokazuje zależności produktu. W razie potrzeby można z niego wyprowadzić OTP.
Planowanie to narzędzie pozwalające śledzić postęp realizacji projektu, priorytet alokacji zasobów ludzkich i finansowych oraz przewidywania możliwych środków pozwalających respektować różne etapy , w szczególności poprzez analizy ścieżki krytycznej , ścieżki pod -criticals i dostępne zasoby.
Planowania jest określenie harmonogramu zadań z uwzględnieniem zależności między zadaniami z różnych etapów lub pakietów roboczych projektu, ograniczeń wynikających z tych zadań i niezbędnych zasobów.
Wśród technik harmonogramowania możemy przytoczyć na przykład:
Zarządzanie projektami to trudna sztuka, w której kierownik projektu musi co najwyżej improwizować. Ponadto, aby zmniejszyć ryzyko lub utrzymać entropię projektu na rozsądnym poziomie, doświadczenie podkreśla główne zasady. Alan Davis wymienił 201 zasad, które mają zastosowanie do projektów oprogramowania.
Ponadto James O. Coplien przedstawia aspekt fenomenu Zarządzania Projektami skoncentrowany na praktykach. Praktyka to formalne zastosowanie zasady, która jest porównywalna do wzorca projektowego używanego w tworzeniu oprogramowania . W tym sensie metoda programowania Extreme oferuje również praktyki takie jak:
Praktyki te dostarczają wskazówek dotyczących wybranego podziału organizacyjnego. Zgodnie z metodą Agile , tak jak Wzorce Projektowe oprogramowania mogą być ze sobą połączone, Wzorce Projektowe Organizacji są zorganizowane razem w formie wykresu, a tym samym języka organizacyjnego. Te wzorce odpowiadają następnie narzędziom dostępnym dla Project Managera, które są porównywalne ze skalami muzyka. Język ten pozwala wybrać organizację (powód), dla którego można zintegrować się z zespołem projektowym.
Ten ograniczony wybór można wytłumaczyć zjawiskiem podobnym do kultury korporacyjnej . W biznesie najtrudniej jest zarządzać zmianą . Firma tego potrzebuje, jednostki odrzucają. Choć to odrzucenie tłumaczy się zasadą przyjemności (która jest zasadą energooszczędności, która zasługuje na więcej wyjaśnienia ), przekonamy się, że najprzyjemniejszy zakres dla osób tworzących ten zespół polega na wykonywaniu jak najprostszych przejść .
Tak więc, tak jak przejście z Singletona do Design Pattern Factory zajmuje kilka linijek kodu , tak przejście od praktyki programowania w parach wymaga niewielkiego wysiłku, aby zdobyć praktykę Collective Code Ownership (kod należy do każdego).
Jest to metoda stosowana do prowadzenia projektu, nie skupiając się na planowaniu i realizacji zadań, ale skupiając się na znaczeniu i celu projektu: zagadnieniach . Metoda ta jest szczególnie odpowiednia w przypadku projektów innowacyjnych , a zwłaszcza gdy stosowane technologie i potrzeby rynku stale ewoluują .
Zespół projektowy musi określić od jednego do trzech zagadnień głównych lub liderów, aby oddać ogólne znaczenie projektu. Następnie generujemy stawki upstream, które są kolejnymi celami, które umożliwią dotarcie do głównej stawki (ów).
Cykl życia projektu to organizacja faz i zadań realizacji produktu. Zależy to od branży i branż, dla których stosowane jest zarządzanie projektami, a także od wybranych procesów produkcyjnych.
Model kaskadowy odpowiada liniowemu i sekwencyjnemu podziałowi projektu. Kolejność etapów odpowiada logice specjalizacji zadań.
W informatyce , w dziedzinie wytwarzania oprogramowania, model ten zwykle obejmuje następujące po sobie etapy: wyrażanie potrzeb (lub wymagań ), analiza , projektowanie, programowanie , testy i uruchomienie. Jeden wariant obejmuje fazę planowania odgórnego. Termin „programowanie” jest często zastępowany terminem „realizacja”, „wdrożenie” lub „wdrożenie”, aby uwzględnić inne czynności niezbędne do realizacji oprogramowania. Każdy krok dalej definiuje rezultaty wykorzystywane w kolejnych fazach.
Metoda ta budzi kontrowersje ze względu na trudność realistycznego planowania przed projektem oraz ryzyko stwierdzenia w dalszych etapach testów, że oprogramowanie nie spełnia rzeczywistych potrzeb. Jak na ironię, artykuł, który spopularyzował tę metodę, w rzeczywistości zwrócił uwagę na jej główne zagrożenia i wezwał do pięciu ulepszeń modelu, aby uwzględnić iteracyjny charakter kolejnych kroków, a w szczególności opracowanie wymagań z projektowaniem.
Podział projektu na etapy jest metodą powszechnie stosowaną od lat 80. do doprowadzenia projektu do końca z poszanowaniem imperatywu jakości, kosztów i czasu.
Każdej fazie towarzyszy przegląd końcowy (często umowny ) mający na celu sformalizowanie walidacji fazy, która upłynął przed przejściem do następnej fazy. Każda z faz części wznoszącej (walidacji) odnosi się do fazy naprzeciw części zstępującej (projektowania), tak że poziom szczegółowości fazy walidacji dokładnie odpowiada poziomowi szczegółowości fazy projektowania (na przykład testy integracyjne są powiązane ze specyfikacjami technicznymi).
Pojawienie się metod zwinnych dało początek iteracyjnym i przyrostowym cyklom życia. Podział faz nie jest już wtedy dokonywany według specjalizacji zadań (w przeciwieństwie do modelu kaskadowego lub V-cyklu), ale według kolejnych wersji produktu, z których każda odpowiada poziomowi dojrzałości produktu.
Potrzeby nie są wtedy już w pełni i wyczerpująco identyfikowane na początku projektu, ale są identyfikowane w szerokim zarysie, a następnie pogłębiane lub dopracowywane w trakcie realizacji projektu, dynamicznie i w ścisłej współpracy z użytkownikami (progresywny rozwój). Zwinne cykle życia projektów często wykorzystują zarządzanie czasem bloków dla kolejnych iteracji.
Na tym etapie celem jest określenie celów projektu, czyli określenie, co zostanie zawarte w celach projektu.
Celem zarządzania projektem musi być jasno określony, ilościowo i przestarzałe. Wynik musi spełniać określone wcześniej standardy jakości i wydajności, przy najniższych kosztach i w możliwie najkrótszym czasie.
Z jednej strony szacuje się, czy oczekiwane korzyści będą proporcjonalne do poczynionych inwestycji i szacowanego kosztu projektu. W przypadku wielu projektów determinuje to oczekiwany zwrot z inwestycji (a dokładniej: payback ). Należy jednak zauważyć, że wszystkie projekty niekoniecznie mają na celu osiągnięcie zysku finansowego: projekt może zostać uruchomiony w celu poprawy obsługi użytkowników administracji lub poprawy klimatu społecznego firmy - w tym przypadkach zwrot z inwestycji niekoniecznie jest ilościowy.
Z drugiej strony studium wykonalności określa również, czy organizacja jest w stanie zrealizować projekt. W szczególności pytanie brzmi, czy dysponuje niezbędnymi umiejętnościami, zasobami i funduszami.
Analizujemy:
Projekt zostanie naprawdę uruchomiony tylko wtedy, gdy pierwsza faza zakończy się sukcesem.
Etap uruchamiania lub inicjalizacjiTa faza inicjalizacji jest okazją do zdefiniowania:
Jako że projekt z definicji jest innowacją wnoszonym do organizacji, podlega wielu niewiadomym. Różne jego elementy (planowanie, zadania, harmonogramowanie itp.) muszą zatem być regularnie poddawane ponownej ocenie, aby mogły ewoluować, ale także w celu zagwarantowania, że projekt pozostaje uzasadniony w stosunku do jego wstępnej oceny (zwrot z inwestycji, znaczenie ryzyka itp.).
Ogólny etap badania i szczegółowe badanie (lub specyfikacje)Celem tej fazy jest zaprojektowanie lub określenie, co należy zrobić lub wyprodukować, aby osiągnąć cel (ewentualnie opracowanie specyfikacji ). Studia te dotyczą zarządzania projektami i zarządzania projektami .
Czasami mówimy o wyrażaniu potrzeb lub ogólnych specyfikacji, gdy te produkty są „funkcjonalne” i wyrażane przez użytkowników, a następnie rezerwujemy termin „specyfikacje (lub szczegółowe specyfikacje) dla bardziej technicznych dokumentów lub w każdym przypadku, które zawierają szczegóły oraz wewnętrzne funkcjonowanie oczekiwane oprogramowanie (na przykład w przypadku projektu informatycznego).
Etap badań i ustalenie rozwiązań dla kierownika projektuTa faza obejmuje badanie różnych rozwiązań technicznych i funkcjonalnych lub architektur zgodnie z umiejętnościami, sprzętem, terminami oraz aspektami finansowymi i marketingowymi. Wybór musi być następnie zweryfikowany poprzez produkcję modeli lub prototypów i ewentualnie wprowadzenie na rynek testowy. Zmierzone odchylenia umożliwiają skorygowanie wyborów.
W projektach informatycznych faza ta uwzględnia kwestie urbanizacyjne i architektoniczne .
Przy wyborze rozwiązania istniejącego na rynku (w szczególności w przypadku pakietów oprogramowania ) faza ta kręci się wokół przetargu .
Etap realizacji i kontroli lub produkcjiTo na tym etapie jest realizowany lub wytwarzany projekt, czyli wykonywane są zadania pozwalające na wdrożenie nowego produktu, towaru lub usługi. W projektach informatycznych to właśnie ta faza umożliwia budowę oprogramowania .
Do kontroli postępu tych zadań i przestrzegania terminów wykorzystywane są narzędzia do zarządzania projektami , w szczególności oprogramowanie, które w przypadku opóźnienia lub przekroczenia terminów umożliwia ponowne zaplanowanie reszty projektu.
Na tym etapie wykonywane są również testy : testów jednostkowych , testowanie integracyjne , testowanie systemu .
Etap analizy przychodówNatychmiast po udostępnieniu lub odebraniu przedmiotu dostawy konieczne jest przeprowadzenie kontroli w celu sprawdzenia zgodności wytworzonego wyniku z zamówieniem złożonym podczas specyfikacji. Kontrole przeprowadzane są w formie rygorystycznych testów akceptacyjnych na podstawie przygotowanych ksiąg testowych.
Pod koniec fazy odbioru podpisywany jest protokół odbioru końcowego.
W zależności od złożoności projektu mogą być konieczne globalne sekwencje weryfikacyjne.
W przypadku skorzystania z podwykonawstwa zakończenie receptury oznacza ważny etap, ponieważ uruchamia okres gwarancji prawnej, podczas której wnioskodawca może podjąć działania przeciwko swojemu usługodawcy.
Etap rozpowszechniania lub wdrażaniaProdukt wykonany jest dostępny na rynku lub użytkowników, to tutaj w działaniu pomiędzy polityką w komunikacji i bardziej ogólnie, co jest wyznaczone przez zmiany towarzyszącej.
Na tym etapie projekt jest zakończony, a jego rezultat (produkt, usługa, zmiana organizacji itp.) wchodzi w fazę operacyjną. Odpowiedzialność za wynik projektu przekazywana jest kierownictwu (sponsorowi projektu), który musi zorganizować post-projekt:
Narzędzia monitoringu zostały ustanowione zaraz po przygotowaniu projektu, w tym samym czasie, kiedy określono cele wydajnościowe i jakościowe .
Przegląd poprojektowy lub PPRIstnieją trzy główne zalety przeglądu poprojektowego. Po pierwsze, uczenie się na podstawie poprzednich projektów może pomóc uchronić się przed powtarzaniem już popełnionych błędów. Kolejną zaletą jest to, że rozpowszechnianie zdobytych doświadczeń jest ważne, a PPR stanowi kolejną uzupełniającą metodę, z własnymi zaletami, w stosunku do baz danych i rotacji personelu. Wreszcie, PPR przyczyniają się do ciągłego procesu doskonalenia firmy .
Wiele czynników ingerujących we wdrażanie PPR będzie miało wpływ na jego skuteczność, w szczególności w zakresie dzielenia się wiedzą. Zwrócono uwagę w szczególności na termin, wybrani uczestnicy, miejsce, obecność moderatora, czas trwania, omawiany temat, podejmowane działania stymulujące generowanie wiedzy, wykorzystywana dokumentacja i metody jej upowszechniania. nabyte mogą pozytywnie wpłynąć na efekt przeglądów poprojektowych .
Zarządzanie ryzykiem polega na zapewnieniu, że wszystkie znaczące ryzyka są pod kontrolą. Aby nie zapomnieć o radzeniu sobie z ryzykiem, przechodzimy do ich inwentaryzacji (portfel ryzyka). Podsumowaniem spisu jest panel ryzyka projektu. Utworzenie zbiorczego dashboardu ryzyk projektowych służy do monitorowania postępów w leczeniu ryzyk.
W przypadku metody czysto księgowej podejście polega na podziale ryzyk na nieprawdopodobne i prawdopodobne. Prawdopodobieństwa są kategoryzowane za pomocą zaawansowanych lub elementarnych podejść, takich jak FMEA i diagram Farmera. Polega to na określeniu poziomów ryzyka, monitorowaniu zmian poziomu ryzyka oraz wszelkich nowych zagrożeń, które pojawiły się w trakcie realizacji projektu w celu ustalenia priorytetów działań, które należy wykonać w celu ograniczenia ryzyka. Jest to pomoc w podejmowaniu decyzji przez kierownika projektu , jego przełożonego, audytorów, kierowników, zarządzanie ryzykiem i ewentualnie sędziów lub wyższych władz zarządzających danym sektorem biznesowym, jeśli taki istnieje.
Analiza ryzyka polega na określeniu wagi ryzyka. W zależności od tego dotkliwości dokonywany jest wybór reakcji na ryzyko. Ten wybór może polegać na nierobieniu niczego lub decyzji o utworzeniu planu działania:
Niektóre z problemów często napotykanych w zarządzaniu projektami to przekroczenia czasu i budżetu. Według badania przeprowadzanego corocznie przez Standish Group, tylko 16,2 % projektów IT w Stanach Zjednoczonych jest realizowanych na czas, zgodnie z budżetem i specyfikacjami. Z drugiej strony 52,7 % projektów przekracza swój budżet, termin realizacji i/lub nie spełnia specyfikacji. Odpada nawet 31,1 %. Podobnie sytuacja wygląda w budownictwie i robotach publicznych, gdzie występuje wiele sztolni. Badanie przeprowadzone przez Flyvbjerg et al. Podobnie występuje bardzo wysoka częstotliwość przekroczeń zarówno w zakresie planowania, jak i budżetu w sektorach budownictwa i robót publicznych.
Przekroczenia | Trasy | Mosty i tunele | Energia | Szyny kolejowe | Tamy | Oprogramowanie | Igrzyska Olimpijskie |
Przekroczenia budżetu | 20% | 34% | 36% | 45% | 90% | 107% | 156% |
Częstotliwość przekroczeń | 9 na 10 | 9 na 10 | 6 z 10 | 9 na 10 | 7 z 10 | 5 z 10 | 10 z 10 |
Opóźnienia w dostawie | 38% | 23% | 38% | 45% | 44% | 37% | 0% |
Czas trwania w latach | 5,5 | 8,0 | 5,3 | 7,8 | 8,2 | 3,3 | 7,0 |
Wiele badań ma na celu zidentyfikowanie przyczyn niepowodzeń. Byłoby ich wiele: ramowe lub niekompletne lub nieprecyzyjne specyfikacje, niedoszacowanie kosztów i terminów, nieprzewidziane trudności techniczne, brak zasobów, koordynacja, efekt zielonego światła , w którym każdy podprojekt daje zielone światło, podczas gdy ogólnie nie działa. Ale pomimo wszystkich podjętych wysiłków obowiązuje prawo Hofstadtera : „projekt zawsze trwa dłużej niż myślisz, nawet biorąc pod uwagę prawo Hofstadtera”. Ze względu na zaobserwowane poważne ograniczenia konieczna byłaby inna konceptualizacja procesu projektowego, która pozwala uniknąć precyzyjnego analitycznego podziału faz projektu. Od dawna oczekiwano tego rodzaju rozwoju, z pewnymi możliwościami jakościowego rozwiązania.
Absolutnie nie wolno nam zapominać o ludzkim aspekcie i komunikacji. Interesariusze projektu muszą trzymać się jego celu i trzymać się go przez cały czas trwania projektu, aby nie rozproszyć się na różne cele. Ponadto konieczna jest komunikacja w różnych formach, na różnych etapach projektu, w tym z osobami pośrednio zainteresowanymi.
Dyrektor Projektu lub Kierownik Projektu są z natury odpowiedzialni za powodzenie projektu, czyli osiągnięcie celów w ogłoszonym harmonogramie i budżecie. W efekcie trudno im być jednocześnie „na zewnątrz” i „wewnątrz”, mieć dystans niezbędny do całkowicie obiektywnej wizji postępów projektu jako całości.
Aby wesprzeć dyrektora projektu lub kierownika projektu w powodzeniu jego projektu, najpierw w Kanadzie rozwinięto nową funkcję: „obserwację projektu” .
Jego rolą jest:
Istnieje zbiór standardów, metod i modeli prezentujących najlepsze praktyki.
Wśród różnych modeli dojrzałości w zarządzaniu projektami znajdujemy kilka wspólnych cech :
W europejskim przemyśle kosmicznym kontroler projektu zarządza: