Ciągły proces doskonalenia jest ciągły wysiłek w celu poprawy produktów, usług lub procesów . Wysiłki te mogą mieć na celu wprowadzanie niewielkich ulepszeń w regularnych odstępach czasu (przyrostowo) lub odwrotnie, konsolidację wszystkich ulepszeń w całościową implementację. Skuteczność, praktyczność i elastyczność procesów mających wpływ na klienta są stale oceniane i doskonalone.
Niektórzy uważają, że ciągły proces doskonalenia, jak meta-procesów większości systemów zarządzania (takich jak zarządzanie procesami , do zarządzania jakością , w zakresie zarządzania projektami i zarządzania programem ). W. Edwards Deming , pionier w tej dziedzinie, postrzegał to podejście jako część „systemu”, w którym informacje zwrotne z procesów i klientów były oceniane pod kątem celów organizacyjnych. Fakt, że podejście to jest częścią zarządzania procesami , nie oznacza, że musi być realizowane przez kierownictwo; ale po prostu to ta ostatnia podejmuje decyzje o wdrożeniu procesu, jak również te, które odnoszą się do jego projektu.
Szerszą definicją jest Chartered Quality Institute, który zdefiniował ciągłe doskonalenie jako stopniową i ciągłą zmianę, ukierunkowaną na zwiększanie wydajności i / lub wyników organizacji, aby umożliwić jej osiąganie celów zgodnie z jej polityką. Nie ogranicza się to do inicjatyw wysokiej jakości. Poprawa strategii firmy, wyników, relacji z klientami, pracownikami i dostawcami może być częścią polityki ciągłego doskonalenia. Innymi słowy, oznacza „robić lepiej, zawsze lepiej”.
Niektóre udane wdrożenia wykorzystują tak zwane podejście kaizen (od kai „zmiana” i zen „dobre”, co oznacza „poprawę”). Metoda ta stała się sławna od 1986 roku dzięki książce IMAI Mazaaki, Kaizen: The Key to Japanese Competitive.
Główne cechy kaizen to:
Powyższe elementy to najbardziej operacyjne elementy procesu ciągłego doskonalenia. Bardziej strategiczne elementy decydują o tym, jak zwiększyć wartość dodaną produktów dostarczanych przez klienta (rentowność) i określają, czy w procesie można wykorzystać poziom elastyczności wymagany do sprostania zmieniającym się potrzebom.
Koncepcja procesu ciągłego doskonalenia jest również wykorzystywana w systemach zarządzania środowiskowego (EMS), takich jak ISO 14000 i EMAS . Norma ISO 14000 używa pojęcia „ciągłego doskonalenia”, a nie „ciągłego doskonalenia” i odnosi się do ciągłej serii ulepszeń na małą lub dużą skalę, które są wykonywane dyskretnie, krok po kroku. Istnieje kilka różnic między koncepcją procesu ciągłego doskonalenia stosowaną w zarządzaniu jakością i zarządzaniu środowiskowym. Proces ciągłego doskonalenia w EMS ma na celu zmniejszenie wpływu działań (nie produktów) na środowisko, a nie ulepszanie tych działań jako takich. Ponadto w procesie ciągłego doskonalenia stosowanym w EMS nie ma zorientowania na klienta. Ponadto proces ciągłego doskonalenia w EMS nie ogranicza się do małych, przyrostowych ulepszeń, jak w przypadku Kaizen , ale rozciąga się również na innowacje każdej wielkości.