Teoria Ograniczeń ( Teoria Ograniczeń lub TOC w języku angielskim) jest skarbnicą wiedzy, metod i organizacji interdyscyplinarnych narzędzi zarządzania.
Głównym autorem jest Eliyahu M. Goldratt wraz z innymi współtwórcami. Jest to nowe podejście do zarządzania oparte na podejściu systemowym, akceptacji zagrożeń i zdrowym rozsądku. Teoria ograniczeń wychodzi od postulatu, że nierównowaga jest nieunikniona, nawet jeśli japońskie podejście pozwala ją ograniczyć. Lepiej byłoby przyznać się do jego istnienia i zgodnie z nim zarządzać działalnością.
Teoria Ograniczeń koncentruje się na identyfikacji ograniczenia systemu, z celem maksymalizacji wydajności.
Eliyahu M. Goldratt jest przede wszystkim naukowcem, w trakcie swojej kariery postanowił zastosować zasady krystalizacji minerałów w produkcji przemysłowej. Ta transpozycja stała się początkiem powstania oprogramowania OPT (od Optimized Production Technology), którego wykorzystanie przez kilka amerykańskich firm zwróciło uwagę ekspertów w latach 80. XX wieku.
Upowszechnienie Teorii Ograniczeń zostało przeprowadzone przez Eliyahu M. Goldratta poprzez swoją książkę Le But w 1984 (po angielsku: The Goal ). Jest to thriller przemysłowy, w którym bohater, Alex Rogo, ma trzy miesiące na uratowanie swojego biznesu i, aby tak się stało, wykorzystuje zasady Teorii ograniczeń, które są wyjaśnione w całej powieści.
Celem Eliyahu M. Goldratta była pomoc organizacjom w osiągnięciu ich celu. Goldratt zaadaptował tę koncepcję do zarządzania projektami w swojej książce Critical Chain , opublikowanej w 1997 roku.
Fundamentalną zasadą teorii ograniczeń jest to, że każdy przepływ generowany przez organizację jest ograniczony przez proces. Produkcja wartości może zatem zostać zwiększona jedynie poprzez zwiększenie zdolności produkcyjnej do poziomu ograniczenia.
Pięć kluczowych etapów wdrażania teorii ograniczeń to:
Zgodnie z teorią ograniczeń każdy system (lub proces, przepływ...) jest ograniczony co najmniej przez jeden element i żaden system nie jest idealnie zrównoważony. Innymi słowy, wśród wszystkich ograniczających elementów systemu z konieczności jest jeden, który jest bardziej ograniczający niż wszystkie inne. To właśnie ten element nazywamy ograniczeniem systemu.
Ograniczenie może być wewnętrzne lub zewnętrzne względem systemu. Gdy jakikolwiek element systemu ma większą pojemność niż jego wejścia lub wyjścia, to jego ograniczeniem są wejścia lub wyjścia.
Jeśli weźmiemy przykład firmy, która produkuje części z surowca (wkłady systemowe), w wieloetapowym procesie, a następnie dostarcza te części do klientów (wyjścia systemowe). Może powstać kilka scenariuszy:
Pojęcie ograniczenia nie jest skorelowane ze stabilnością systemu. Jeśli system jest stabilny, ograniczenie może mieć wystarczającą zdolność do utrzymania stabilności systemu. Ograniczenie powinno być zniesione tylko wtedy, gdy istnieje chęć zwiększenia wydajności systemu. Weźmy za przykład populację o określonej wielkości, którą należy wyżywić. Zapotrzebowanie na żywność może być stabilne (każdy codziennie spożywa mniej więcej stałą ilość pokarmu). Zdolność do zaspokojenia tego zapotrzebowania może być większa niż zapotrzebowanie lub mniejsza bez bycia niezadowalającą (każdy ma wystarczająco dużo jedzenia, ale może jeść więcej). W przypadku, gdy zdolność podaży jest większa niż popyt, popyt reprezentuje ograniczenie systemu, ale granica reprezentowana przez ograniczenie pojawi się tylko wtedy, gdy istnieje wola zwiększenia i sprzedaży większej produkcji ważnej żywności. Odwrotnie, w przypadku, gdy zdolność przyswajania żywności przez ludność jest większa niż zdolność dostarczania żywności, ograniczenie znajduje się na poziomie tej podaży, ale pojawi się tylko wtedy, gdy popyt stanie się większy niż zdolność dostarczania żywności. zapewniać.
Możemy wywnioskować kilka rzeczy:
Ważne jest, aby odróżnić pojęcie wąskiego gardła od pojęcia ograniczenia. Wąskie gardło to element, którego pojemność nie spełnia wymagań pojemności systemu. Przykład: Jeśli fabryka została zbudowana do produkcji 100 części tygodniowo, ale etap procesu może wyprodukować tylko 90 (bez innego procesu wymiany), wówczas ten etap jest wąskim gardłem. Jednak wąskie gardło niekoniecznie jest ograniczeniem. Jeśli kolejny etap procesu może wyprodukować tylko 80 części tygodniowo, to ten, który może wyprodukować 90 nie jest ograniczeniem. Jeśli ograniczenie systemu jest wyjątkowe, może jednak wystąpić kilka wąskich gardeł.
I odwrotnie, ograniczenie niekoniecznie jest wąskim gardłem. W stabilnym systemie można spełnić wszystkie wymagania dotyczące wydajności. Nie ma zatem wąskiego gardła. Jednak nadal istnieje ograniczenie w systemie, które będzie musiało zostać usunięte wtedy i tylko wtedy, gdy wymagania dotyczące przepustowości wzrosną poza możliwości ograniczenia.
To rozróżnienie jest ważne, aby włożyć niepotrzebny wysiłek. Kiedy obserwujemy istnienie wąskiego gardła, czyli elementu, którego pojemność nie spełnia wymagań, które możemy mieć, ale że to wąskie gardło nie jest ograniczeniem systemu, wszystko, co robimy, aby zwiększyć wydajność tego wąskiego gardła do spełnienie wymagań spowoduje przekroczenie limitu pojemności ograniczenia. Innymi słowy, wysiłki te są daremne, aby zwiększyć ogólną wydajność systemu.
Rozumiemy wtedy przydatność teorii ograniczeń: identyfikacja ograniczenia umożliwia skoncentrowanie wysiłków na jednym elemencie, którego zwiększenie wydajności przyniesie korzyści całemu systemowi (aż przestanie być ograniczeniem systemowym).
Zastosowanie teorii ograniczeń do produkcji jest często określane jako „zarządzanie ograniczeniami”. Temu tematowi poświęcona jest bestsellerowa powieść E. Goldratta Cel . Ta książka sprzedała się w kilku milionach egzemplarzy na całym świecie. Jest to metoda zarządzania przemysłowego oparta na rozróżnieniu między dwoma rodzajami zasobów znanymi jako „ograniczenia” lub „nieograniczenia”.
Podstawowa idea jest bardzo prosta. Jeśli przedstawimy proces produkcyjny za pomocą szeregu zbiorników, przez które przepływają produkty, pojęcie „ograniczenia” staje się oczywiste. To są wąskie gardła, które ograniczają odpływ. Zwiększenie ich średnic sprowadza się do zwiększenia prędkości przepływu zespołu, co nie ma miejsca w przypadku „nieograniczonych”. Mówi się, że taki łańcuch produkcyjny jest niezrównoważony: nie wszystkie zasoby (maszyny lub personel) wykonujące różne operacje mają taką samą wydajność.
Tym, co odróżnia zarządzanie od ograniczeń innych podejść przemysłowych, jest to, że utrzymuje, iż brak równowagi stał się nie tylko nieunikniony – stąd potrzeba rozpoznania ograniczeń i zarządzania działalnością zgodnie z istniejącym brakiem równowagi – ale także pożądany. Dlatego konieczne jest zidentyfikowanie właściwej nierównowagi i zainwestowanie w taki sposób, aby zbliżyć się do niej jak najbliżej. Wynika z tego, że tam, gdzie wcześniej wszystkie zasoby były równie ważne, konieczne jest przyjęcie dwojakiego spojrzenia: uporządkować, co powinno być centralnym punktem organizacji (ograniczenia) i resztę. Jeśli przyznamy, że nieskrępowane mają nadmierną wydajność, nie trzeba już dążyć do pełnego wykorzystania każdej maszyny. Możemy pozbyć się lokalnych optimów, które uniemożliwiają synchronizację aktywności. Firma będzie mogła dziesięciokrotnie zwiększyć swoje wyniki, dostosowując swoje zasady do rzeczywistości, świata, w którym brak równowagi jest nieunikniony. W tym sensie podchodzi do „współpracy” w Toyotist just-in-time : gdy operatorowi brakuje części, pomaga koledze w górę i odwrotnie, jeśli części się gromadzą później. w dół rzeki; ale jest to kwestia zarządzania ograniczeniem „na co dzień”, a nie wykrywania ograniczenia systemowego.
Technika kontrolowania przepływu TOC nazywa się bęben-bufor-lina (lub DBR od Drum-Buffer-Rope ).
Teoria ograniczeń stosowana do zarządzania projektami nazywana jest „podejściem łańcucha krytycznego ”. Jest fabularyzowany w powieści o tym samym tytule autorstwa Goldratta.
Łańcuch krytyczny proponuje radzenie sobie z najczęstszymi zmianami behawioralnymi. W tym celu dostarcza praktycznych odpowiedzi na przeszacowanie czasowych marginesów bezpieczeństwa przydzielonych każdemu zadaniu, na rozpoczęcie pracy w ostatniej chwili (lub syndrom ucznia), a nawet na wykorzystanie całego zaplanowanego czasu trwania zadania. „zadaniem, nawet jeśli rzeczywisty czas wykonania jest znacznie krótszy ( prawo Parkinsona ).
Koncepcje strukturyzujące zarządzanie projektem, takie jak tworzenie rezerwy bezpieczeństwa dla całego projektu lub po prostu ochrona krytycznego zadania, planowanie wsteczne od końca projektu lub pilotowanie według czasu trwania, a nie według zadań, można postrzegać jako innowacyjny.
Wreszcie, istnieją trzy inne elementy w łańcuchu krytycznym, które wydają się stanowić plus w porównaniu z zwykle używanymi narzędziami i procedurami:
Rozwiązaniem jest przyjęcie modelu uzupełniania, a nie modelu prognostycznego. Takie podejście nosi nazwę DDMRP dla MRP zależnego od popytu.
Jest to metoda rachunkowości zarządczej powiązana z teorią ograniczeń. Celem tej metody rachunkowości zarządczej jest badanie decyzji inwestycyjnych i zmian pod kątem wpływu na organizację jako całość. Jest alternatywą dla rachunkowości zarządczej. Zwykle mówimy o Rachunkowości Przerobu
Aby poprawić, musisz:
Następnie używamy czterech wskaźników jako systemu pomiarowego, aby podejmować właściwe decyzje:
Chociaż początkowo skupiał się na produkcji i logistyce, TOC zajmował się również zarządzaniem biznesem.
Eliyahu Goldratt wypowiedział się również na temat technologii, a zwłaszcza systemów informatycznych. Według niego sześć niezbędnych i wystarczających pytań dotyczących technologii to:
Proces myślowy Teorii Ograniczeń składa się z zestawu narzędzi mających na celu ułatwienie inicjalizacji i etapów realizacji projektu, narzędzia te nazywane są procesem Logicznego Myślenia, ich celem jest:
Praktycy OCD często mówią o „przezwyciężaniu wszystkich warstw oporu przed zmianą”.
Ten proces myślowy składa się z kilku narzędzi do modelowania:
Podejście to nie różni się zbytnio od modeli zarządzania zmianą, takich jak Ustawa Planuj Sprawdzaj ( PDCA ) .