Łańcuch wartości to zbiór etapów określających zdolność strategicznego obszaru biznesowego (DAS), firmy lub organizacji w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej .
Etapy te odpowiadają działom firmy lub, arbitralnie, złożonym zagnieżdżonym działaniom, które składają się na organizację.
Łańcuch wartości można zdefiniować jako dokładne badanie działalności przedsiębiorstwa w celu uwypuklenia jego kluczowych działań, czyli takich, które mają rzeczywisty wpływ pod względem kosztów lub jakości i dadzą przewagę konkurencyjną.
W przypadku Michaela Portera możemy wyróżnić spośród działań związanych z łańcuchem wartości:
Jeśli chodzi o łańcuch wartości, firma musi
Łańcuch wartości jest narzędziem do optymalizacji i analizy wartości / kosztów. Jest to metoda otwarta i jakościowa, pozostawiająca wiele miejsca na interpretację, ale uciążliwa, długa w konfiguracji i mało precyzyjna. Musi być spójna z wyborami dotyczącymi struktury, organizacji lub animacji mężczyzn (konflikty).
Wartość to ilość klienci są gotowi zapłacić za produkt lub usługę. Wynika to z różnorodnych działań prowadzonych kolejno przez dostawców, firmę i kanały dystrybucji.
Łańcuch wartości musi umożliwiać firmie budowanie przewagi konkurencyjnej („tj. Zestawu cech lub atrybutów (produktu lub marki) oferujących wyższość nad jej bezpośrednimi konkurentami. Ta przewaga jest względną przewagą ustaloną przez odniesienie. Do najlepszych -plasowani konkurenci w segmencie. ”).
Każda firma będzie dążyć do uzyskania w branży pozycji odpowiadającej działaniom, które pozwolą jej zmaksymalizować jej wartość wkładową, a jednocześnie zorganizować się tak, aby zmaksymalizować wewnętrzny łańcuch wartości swojej działalności (patrz funkcjonowanie i organizacja firmy ) .
Główne rodzaje strategii wartości:
Łańcuch wartości pozwala uświadomić sobie znaczenie koordynacji w organizacji, ponieważ każde ogniwo w firmie wnosi wartość do optymalizacji.
Ogólnie rzecz biorąc, kraje zachodnie bardziej niż deindustrializacja doświadczają obecnie również odnowy przemysłu . Jest to konieczne ze względu na ewolucję technologii i warunki międzynarodowej konkurencji. Odzwierciedleniem tego w skali globalnej jest ewolucja geografii ekonomicznej: cofanie się działalności w kryzysie, koncentracja miejsc władzy (czy to miejsca podejmowania decyzji, czy innowacji) oraz dyfuzja nowych działań. Ale dystrybucja opiera się tylko na obsłudze rynków lokalnych, podczas gdy segmenty do opanowania, innowacje i kanały dystrybucji są skoncentrowane ... Jeśli region gospodarczy im odpuści, siła nabywcza związana z tymi działaniami skończy się. wielkości rynku w końcu znikną: skumulowane skutki charakterystyczne dla współczesnej gospodarki mogą być zarówno pozytywne, jak i złośliwe ...
Dlatego podejście sektorowe zaburza hierarchiczne relacje, które jesteśmy kuszeni do ustanowienia między Centrum a Peryferiami. We wszystkich głównych regionach gospodarczych obserwujemy rozkład funkcjonalny (kadra kierownicza vs pracownicy) pozornie na peryferiach centrum, ale gdzie związki organiczne wykraczają poza ramy regionalne. Uważa się, że powiązania te występują na poziomie międzynarodowych przedsiębiorstw (grup), a zakład produkcyjny położony na obrzeżach niekoniecznie zależy od najbliższego geograficznie centrum. Specjalizacje lokalne mogą wynikać z powiatu lub z powstania dużej grupy poza rozpatrywanym regionem gospodarczym ... Ma to dwie konsekwencje:
Te dwa punkty mogą umożliwić wyposażenie terytoriów w środki do uchwycenia lub generowania działalności gospodarczej: planowanie przestrzenne , które w coraz większym stopniu wiąże się z zatrudnieniem, wymaga zatem uwzględnienia logiki przedsiębiorstwa w refleksji. Należy jednak przyjąć tę orientację, pamiętając, że celem pozostaje terytorium i lud: chodzi zatem o nie mylenie celów i środków lokalnego rozwoju gospodarczego.
W literaturze ekonomicznej łańcuch wartości lub sektor można zdefiniować jako zbiór produktów (towarów lub usług) i producentów przyczyniających się do obsługi rynku. Organizowane są one w skali globalnej pod egidą wiodących firm zarządzających całym łańcuchem: określają bezpośrednio lub pośrednio, co ma być produkowane, gdzie i przez kogo. Firmy te nieustannie prowadzą arbitraż między internalizacją a outsourcingiem produkcji oraz między integracją przestrzenną a dezintegracją (grupowaniem w tym samym miejscu określonych rodzajów produkcji lub przeciwnie, ich fragmentacją). W ten sposób może pojawić się wiele konfiguracji, z którymi muszą się liczyć aktorzy z terytorializacją.
Gereffi, Humphrey i Sturgeon opierają się na trzech strumieniach literatury, a mianowicie na ekonomii kosztów transakcyjnych, sieciach produkcyjnych oraz możliwościach technologicznych i edukacyjnych na poziomie firmy, aby zidentyfikować trzy zmienne, które odgrywają rolę. Ważne w zarządzaniu i zmianie globalnych łańcuchów wartości : złożoność transakcji, umiejętność kodyfikacji transakcji i podstawowe możliwości dostaw. Teoria identyfikuje pięć podstawowych typów zarządzania łańcuchem wartości, a mianowicie: hierarchię, niewolę, relację, modularność i rynek, które obejmują zarówno jawną koordynację, jak i asymetrię władzy.
Porter precyzuje, że łańcuch wartości jest głównym pryzmatem, na który należy zwrócić uwagę, aby zachować przewagę konkurencyjną: to nie do kierownictwa firmy należy ustalanie, jaki podstawowy rodzaj zarządzania ma zastosowanie w branży, w której prowadzi działalność, aby zapewnić jego sukces; Każda firma ma swobodę wyboru rodzaju zarządzania i to właśnie ten wybór reprezentuje strategię firmy, prowadząc ją w określonych momentach do wyróżnienia się na tle konkurencji i jednocześnie uczestniczenia w ewolucji branży.
W analizie globalnych łańcuchów wartości często kładzie się nacisk na działania rozwojowe, produkcyjne i marketingowe, na które internacjonalizacja ma największy wpływ. Własność przedsiębiorstw międzynarodowych, okazuje się, że coraz bardziej wyrafinowane procesy decyzyjne menedżerów przedsiębiorstw wielonarodowych pozwalają dopracowany podział działalności firm i poprzez znalezienie optymalnych lokalizacji dla każdej z wąsko zdefiniowanej działalności pogłębiają międzynarodowy podział pracy.
Na inwestycje dokonywane przez firmy zagraniczne istotny wpływ mają ich motywacje i możliwości, co sugeruje, że skutki wyboru lokalizacji można lepiej zdefiniować jako interakcje niż jako efekty bezpośrednie. Angué, Mayrhofer i Moalla zgadzają się z tym, przedstawiając wyniki swoich badań dotyczących zarządzania globalnym łańcuchem wartości poprzez fuzje przedsiębiorstw. Celem fuzji jest osiągnięcie międzynarodowej ekspansji przedsiębiorstw, a tym samym osiągnięcie wyznaczonych celów. Jednak metody łączenia różnią się w zależności od docelowych obszarów geograficznych. Rzeczywiście, firmy z krajów rozwiniętych nawiązują partnerskie fuzje z firmami z krajów rozwijających się, głównie w celu wykorzystania siły roboczej lub zasobów naturalnych. Ponadto niestabilność otoczenia politycznego i gospodarczego w krajach rozwijających się nie zachęca firm w krajach rozwiniętych do dokonywania takich porównań, fuzji, przejęć lub joint venture ( JV ). Preferowana metoda zbliżenia będzie bardziej oparta na współpracy. Inaczej jest w przypadku umów między firmami zarówno z krajów rozwiniętych. Forma fuzji i przejęć jest bardziej popularna, a połączenia są tworzone na wcześniejszym etapie produkcji. Jeśli chodzi o łączenie firm z krajów rozwiniętych z firmami z krajów wschodzących, to powiązania są coraz częściej tworzone w ramach wspólnych przedsięwzięć .
Z finansowego punktu widzenia łańcuch wartości staje się decydującym narzędziem dla menedżerów w zakresie tworzenia wartości dla firmy; Główną rolą firmy jest tworzenie wartości, łańcuch wartości umożliwia segmentację różnych działań oraz potwierdzenie lub zaprzeczenie, gdzie tworzona jest wartość. Ta informacja musi być następnie wykorzystana przez menedżera do ustalenia, czy chce maksymalizować wartość firmy, czy wartość akcji.
W skali globalnej coraz większe znaczenie ma fragmentacja procesu produkcyjnego. Krugman [1995] uważa, poprzez wyrażenie „przecinanie łańcucha wartości”, że międzynarodowy rozkład łańcucha wartości jest jednym z czterech najważniejszych stylizowanych faktów obecnego handlu światowego. Nawet jeśli tego zjawiska nie można sprowadzić tylko do działalności międzynarodowych firm, to te ostatnie wydają się być jednym z głównych aktorów.
Coraz większy nacisk kładziony jest na zdolność terytorium do przyciągania inwestorów zagranicznych (informacja: waga bezpośrednich inwestycji zagranicznych) . We Francji Francuska Agencja Inwestycji Międzynarodowych (AFII) odpowiada za przyciąganie inwestycji międzynarodowych, w szczególności poprzez koordynację podmiotów krajowych, regionalnych i lokalnych. Paradoksalnie żaden rozwój nie jest prawdziwie egzogeniczny: inwestorzy generalnie napędzają wcześniejsze koncentracje sektorów. Wyzwaniem dla terytoriów jest zatem osiągnięcie pewnego progu rozwoju, który czyni je konkurencyjnymi w swoim segmencie (sektor działalności i funkcji w ramach tego sektora), atrakcyjnymi i mogącymi generować skumulowaną dynamikę wzrostu.
We wszystkich czynnościach wchodzących w łańcuch umożliwiających sprzedaż produktu konsumentowi można wyróżnić cztery etapy.
Należy jednak zauważyć, że na ogół etapy te nie są podzielone na proces i sposób podzielony na segmenty. W rzeczywistości między tymi różnymi etapami następuje ruch w przód iw tył. Na przykład etap projektowania (A) czasami wymaga zaangażowania marketingu (D), który od początku musi zapewnić, że produkt zostanie zaakceptowany przez rynek.
Według Michaela Portera łańcuch wartości umożliwia analizę różnych działań przedsiębiorstwa. Pozwala zobaczyć, jak każde działanie przyczynia się do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Umożliwia również oszacowanie kosztów ponoszonych przez różne działania.
Można wyróżnić dziewięć biegunów: pięć podstawowych działań i cztery działania pomocnicze. Działania wspierające mogą wpływać na jedną lub więcej podstawowych czynności:
Przydatne może być posiadanie dokładniejszej wizji, dalsze podzielenie czynności (przykład: usługi obejmują czynności montażu, naprawy, gwarancji itp.).
Powiązania między wszystkimi tymi działaniami są ważne i umożliwiają synergie.
Koordynacja między działaniami jest niezbędna, ponieważ postępując bez innych, może zdestabilizować całość, a tym samym wygenerować nowe koszty.
Dobre zarządzanie tymi łączami pozwala firmie uzyskać przewagę konkurencyjną: przewaga kosztowa może się pojawić dzięki doskonałej sile sprzedaży, sprawnemu działowi produkcji, niedrogiemu systemowi dystrybucji (…); wyróżniającą przewagę może mieć zgrany zespół konstruktorów, posiadający umiejętność doboru surowców dobrej jakości (…).
Jednak takie podejście nie bierze pod uwagę środowiska zewnętrznego.
Znaczenie ostatniego kroku wiąże się z tym, że skala odniesienia nie jest już tylko lokalna. Dlatego rozwój dużych grup wzmacnia ją. Bardzo znaczący spadek kosztów transportu i transakcji (opłaty celne, bariery językowe i prawne) sprawia, że coraz więcej sektorów organizuje się w skali globalnej. Nie przekłada się to jednak na eksplozję wymiany między MŚP ze wszystkich kontynentów: duże grupy zajmują dominujące miejsce w organizacji przepływów międzynarodowych, a waga wymian wewnątrzgrupowych w handlu międzynarodowym wciąż rośnie (link do prac SESSI) .
Z przestrzennego punktu widzenia wybierają optymalne miejsce na lokalizację każdego elementu łańcucha wartości. Z przemysłowego punktu widzenia prowadzą arbitraż między spółkami zależnymi a podwykonawcami w celu zorganizowania ich produkcji (jest to więc forma rozszerzonego przedsiębiorstwa ). Te spółki zależne lub podwykonawcy z kolei organizują swoją produkcję. Podwykonawcy pierwszego rzędu mogą w rzeczywistości być również dużymi grupami (na przykład dostawcami samochodów) i zarządzać ich dostawami, a nawet produkcją w skali globalnej. Podwykonawcy drugiego lub trzeciego poziomu są bardziej wrażliwi. Szczególnie narażeni są na spowolnienie gospodarcze, ponieważ to oni muszą dostosować swoje koszty i możliwości do wymagań zamawiającego.
Terytoria muszą następnie ustawić się, starając się przyciągnąć i zatrzymać duże grupy oraz próbując ustabilizować sytuację ekonomiczną lokalnych podwykonawców.
Standaryzacja procesów produkcyjnych doprowadziła do spadku wartości dodanej związanej z samą produkcją dóbr przemysłowych. Wartość dodana jest o wiele bardziej upstream i downstream, to znaczy w zdolności do tworzenia produktów (towarów lub usług) oraz zdolności do wywoływania chęci ich konsumpcji wśród potencjalnych klientów. Definicja i tworzenie produktów (A) oraz marketing i zarządzanie sieciami produkcyjnymi (D) są zatem dwoma biegunami, na których wartość dodana koncentruje się w łańcuchach wartości.
Jak widać, na tych czterech etapach produkcja (B) prawie zniknęła z krajów zachodnich. Dystrybucja wykańczająca (C) pozostanie tam tak długo, jak długo rynek lokalny będzie wystarczająco atrakcyjny, ale jednocześnie konkurując z regionami rozwijającymi się, które próbują przesunąć sektory z produkcji surowej do półproduktów lub produktów gotowych (tak jak to jest już walizka w elektronice). Dwa etapy o największej wartości dodanej (A) i (D) są zatem fundamentalną kwestią dla każdej z zachodnich gospodarek, rozpatrywaną na poziomie krajowym lub regionalnym: są one gwarancją utrzymania działalności przemysłowej w średnim okresie oraz usług w rozważanych miastach i regionach.
Znaczenie, jakie przyjmują duże grupy, znajduje odzwierciedlenie w strukturze rynków: konkurencja ogranicza się do kilku podmiotów oligopolistycznych. Wynika to częściowo z istnienia bardzo dużych, rosnących zwrotów. Produkcja ma oczywiście ekonomię skali. Ale te gospodarki również i przede wszystkim przechodzą przez rozwój marek i możliwość optymalizacji produkcji grup w skali globalnej, a nie regionalnej lub krajowej: znajomość miejsc i lokalnych graczy lub zarządzanie przepływami w skali planetarnej wymaga zasobów. na które nie może sobie pozwolić żadna firma, a które mimo to są niezbędne do osiągnięcia dostatecznie niskich kosztów produkcji i wystarczająco dużych rynków.
Istnienie rosnących zwrotów w połączeniu z występowaniem efektów wielkości rynku ma istotne konsekwencje dla lokalizacji działalności gospodarczej. W przypadku braku doskonałej mobilności ludzi i kapitału aglomeracje działalności powstają i stają się samowystarczalne, korzystając z wielkości lokalnych rynków i ich możliwej specjalizacji.
W konkurencji wszystkie terytoria stosują strategie różnicowania. Jeśli atrakcyjność zakładów produkcyjnych (B) wydaje się opierać zasadniczo na przewagach komparatywnych, inne segmenty są zaangażowane w bardziej złożoną dynamikę, często kumulatywną. Dystrybucja wykańczająca (C) zależy w dużej mierze od efektów wielkości rynku, które są zarówno ilościowe (posiadanie wystarczającej liczby klientów i dostawców w pobliżu), jak i jakościowe (dostęp do szerokiej gamy towarów i usług, w tym specjalistycznych). Działania badawcze lub strategiczne opierają się na jeszcze bardziej złożonych logikach, przekraczając niezbędną bliskość z miejscami innowacji lub wpływowymi sieciami, aby czerpać korzyści z efektów zewnętrznych aglomeracji, uwzględniając jednocześnie konsekwencje powiązanych interakcji strategicznych ze zbyt bliskiej odległości między konkurentami. ..
Jeśli wydaje się, że działania badawcze lub strategiczne prowadzą do wyspecjalizowanych przestrzeni, nie ma to miejsca, o ile utrzymanie różnorodności działań jest istotnym składnikiem atrakcyjności terytoriów. Jeśli istnieje specjalizacja, jest więc przede wszystkim funkcjonalna: w krajach zachodnich nie ma już produkcji znormalizowanych produktów i odwrotnie, niewiele jest innowacji przemysłowych poza krajami rozwiniętymi (a zwłaszcza Stanami Zjednoczonymi). Jednak strategie lokalizacyjne ewoluują bardzo szybko, tak szybko, jak względne pozycje krajów w różnych sektorach i funkcjach gospodarczych. Alcatel jest więc jedną z pierwszych globalnych grup, które utworzyły centra badawcze w Chinach, a jej hazard zyskał na popularności.
Od lat dziewięćdziesiątych byliśmy świadkami coraz wyraźniejszego załamania produkcji. Socjolog Pierre Veltz, wraz z innymi, określa ją jako „globalizację o wysokiej rozdzielczości” lub „drobnoziarnistą” w pracy Społeczeństwo hiperindustrialne , opublikowanej w 2017 r. Rozproszone i „poziome” łańcuchy wartości są zatem silną cechą niektórych produkty, na przykład w technologiach. Na przykład w przypadku iPhone'a badania, projektowanie i marketing znajdują się w Kalifornii. Komponenty telefonu pochodzą od wielu dostawców. Montaż jest prowadzony przez dwóch dostawców usług w Chinach: Foxconn w Shenzhen i Pegatron na przedmieściach Szanghaju .
To zróżnicowanie funkcjonalne można czasem odczytać w dużych regionach gospodarczych, gdzie serce globalnego miasta znajduje się w innych segmentach niż te zajmowane przez jego peryferie: karykaturalnie, w centrum znajdują się siedziby, a na peryferiach działalność wykończeniowa, - dystrybucja, a nawet produkcja. Często prowadziło to do hierarchicznego spojrzenia na stosunki gospodarcze w tych regionach. A jeśli odrzucono hierarchiczną i zintegrowaną wizję, ustąpiła miejsca całkowicie niehierarchicznej strukturze, opartej na idei dzielnic lub sieci lokalnych.
To dwie różne wizje rozwoju lokalnego.
Dlatego w przypadku terytoriów należy znaleźć sposób na powiązanie płynności sieci lokalnych z siłą dużych grup. Strukturyzacji sieciach lokalnych podwykonawców MSP dużych grup muszą mieć na celu umożliwienie im rozwijać umiejętności niezbędne do budowania swoich sektorów. Zestaw podwykonawców prowadzi do rozwoju lub utrzymania szczególnych umiejętności w obszarze podobne do tych z lokalnym systemy produkcyjne … Ich rozwój, we współpracy z dużymi grupami utworzonymi lokalnie, musi pozwolić tym ostatnim na czerpanie korzyści z lokalnych innowacji: w ten sposób można ułatwić lokalne zakotwiczenie dużych grup.
Ten wzorzec prowadzi do organizacji przemysłowej i przestrzennej, która nie jest ani hierarchiczna, ani całkowicie niehierarchiczna. Istnieje lokalny referent, który koordynuje działania i inicjatywy różnych członków sieci. Na poziomie regionu gospodarczego stawia to pojęcie centrum i peryferii z perspektywy: w oparciu o bliskość między dużymi grupami i sieciami MŚP, te otwarte systemy lokalne mogą równie łatwo pojawić się wokół siedziby głównej, jak `` w pobliżu zakładu produkcyjnego . Odzyskiwanie łańcuchów wartości z sieci podwykonawców dużych grup może wówczas nastąpić na obszarach specjalizujących się w funkcjach przemysłowych, a nie tylko w obszarach metropolitalnych ...
W ramach tego samego regionu gospodarczego terminy „centrum” i „peryferia” maskują zatem włączenie terytoriów do obszarów produkcyjnych, których geografia nie opiera się wyłącznie na odległości fizycznej. Ten ruch na rynku wyższym przybierze różne formy w zależności od rozważanego łańcucha wartości.
Zasadniczo istnieją dwa rodzaje łańcuchów: te kierowane przez konsumenta końcowego i zdolne do dostosowania się do warunków sprzedaży oraz te, którymi kieruje producent, w przypadku których niezbędne jest zdefiniowanie produktu.