Zrównoważony pulpit nawigacyjny

Balanced Scorecard ( BSC ) lub Balanced Scorecard (w języku angielskim , Balanced Scorecard lub BSC ) to metoda opracowana w 1992 roku przez Roberta S. Kaplana i Davida Nortona celu pomiaru działań w firmie w czterech osiach: klienta, procesów uczenia się , finanse.

Zawartość

Przygotowanie

Wcześniej wizja, wartości i misja jednostki muszą być jasno określone, aby dać menedżerom globalne zrozumienie ich organizacji. Definiujący nowy element to nie tylko wynik finansowy, ale także kwestie ludzkie, które wpływają na te wyniki, dzięki czemu organizacje mogą skupić się na przyszłości i działać w swoim najlepszym długoterminowym interesie. System zarządzania strategicznego zmusza menedżerów do skupienia się na miernikach, które prowadzą do sukcesu. Równoważą perspektywę finansową z perspektywami klienta, procesów i pracowników. Te wskaźniki są często wskaźnikami przyszłych wyników.

Cztery perspektywy

Zrównoważona karta wyników opiera się na czterech perspektywach, które odpowiadają czterem obszarom potencjalnego działania firmy:

Narzędzia pomocnicze

Istnieje wiele narzędzi, które ułatwiają zarządzanie i tworzenie komunikacji danych , ale nie należy mieszać tych dwóch tematów. Rzeczywiście, musimy rozróżnić dziedzinę analizy, w której staramy się zrozumieć, zidentyfikować zgodnie z kryteriami, ekstrapolować dane operacyjne, oraz dziedzinę perspektywiczną lub strategiczną, której powołaniem jest wzniesienie się i syntetyzowanie informacji w celu wsparcia procesu decyzyjnego. Najlepszą ilustracją jest zarządzanie kokpitem .

System zarządzania strategicznego

Głównym celem zrównoważonej karty wyników jest promowanie długoterminowego spojrzenia na podejmowanie decyzji, uwzględniającego wskaźniki, które nie są wyłącznie finansowe. Korzystanie ze zrównoważonej karty wyników umożliwia zaspokojenie dwóch głównych potrzeb zarządczych:

TBP ma być strategicznym systemem zarządzania, a nie tylko narzędziem taktycznym lub operacyjnym. Jego zastosowanie pozwala na:

Według Kaplana i Nortona zrównoważona karta wyników pozwala kadrze kierowniczej ocenić wkład każdego z czterech wymiarów w spełnienie oczekiwań obecnych i przyszłych klientów, wysiłki niezbędne do usprawnienia procesów wewnętrznych, potrzeby rozwoju i szkoleń, a także wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

TBP jest narzędziem zdolnym do ułatwienia zmian w firmach poprzez wprowadzenie „wskaźników fizycznych, wskaźników niewyprodukowanych przez firmę, wskaźników środowiskowych, a nawet wskaźników przekrojowych”. Dlatego oferuje synoptyczne przedstawienie przeszłych, obecnych i przyszłych wyników organizacji. Zapewnia również menedżerom kompleksowe ramy do przełożenia planu firmy na przyszłość i strategii na spójny zestaw wskaźników wydajności.

Operacja

Skupiać

Opracowanie zrównoważonej karty wyników obejmuje cztery procesy  :

Osie

Zrównoważona karta wyników składa się z czterech osi, które następnie należy powiązać z odpowiednimi wskaźnikami wydajności:

Co wnosimy do akcjonariuszy - jak postrzegają nas nasi akcjonariusze? Przykłady wskaźników: - Zwrot z kapitału - Przepływ gotówki - Rentowność projektów - Wartość księgowa zamówienia Czego oczekują klienci - jak nas postrzegają nasi klienci? Przykłady wskaźników: - Indeks cen - Satysfakcja konsumenta - Liczba skarg Które procesy dodają wartości? W jakich procesach wewnętrznych musimy być dobrzy, aby odnieść sukces? Przykłady wskaźników: - Wskaźnik pomyślności zgłoszeń do przetargów - Czas cyklu projektu - Bezpieczeństwo zdrowotne - Skala odrzucenia Zaangażowanie HR czy infrastruktury - jak zoptymalizować naszą zdolność do zmian i doskonalenia? Przykłady wskaźników: - Udział w przychodach z nowych produktów - Wskaźnik ciągłej poprawy wyników - Wskaźnik satysfakcji pracowników

Najbardziej wrażliwą kwestią są zdolności strategiczne lub uczenie się . Polega na dostosowaniu organizacji do uczenia się, wzbogacania jej o nową wiedzę poprzez efekty interakcji między decydentami , personelem operacyjnym, klientami i innymi interesariuszami .

Podstawowym założeniem TBP jest posiadanie mapy strategicznej . Wskaźniki wydajności czterech osi są połączone ze sobą łańcuchem przyczynowym. Aby uzyskać dobre wyniki w zakresie wskaźników finansowych, a tym samym zadowolić akcjonariuszy (perspektywa finansowa), firma musi mieć zadowolonych, lojalnych i dochodowych klientów (perspektywa klienta), dla których należy opracować procesy jakościowe (perspektywa procesowa wewnętrzna). Stąd potrzeba posiadania zmotywowanej i kompetentnej kadry, niezawodnych i wydajnych systemów informacyjnych oraz dobrego zarządzania organizacyjnym uczeniem się (perspektywa uczenia się i rozwoju). Po dokonaniu oceny osie reprezentujące związek przyczynowo-skutkowy między wskaźnikami wykonania tworzą objaśniający diagram wydajności .

Struktura TBP zmieniały się na przestrzeni lat po jego opublikowaniu w 1992. 2 nd i 3 rd generacja modeli TBP zostały zaproponowane, w celu zapewnienia bardziej strategicznie istotnych informacji przy jednoczesnym ułatwieniu korzystania. Tego systemu.

Ewolucje i ograniczenia koncepcji

Ta zdolność uczenia się, w wersji mapy strategicznej z 2004 roku , opiera się na opanowaniu szeregu kapitału niematerialnego. Kaplan i Norton dystansują się od pracy Edvinssona (przeglądarka Skandia) i posługują się pojęciami: kapitał ludzki, kapitał organizacyjny i kapitał informacyjny. Celem autorów jest usunięcie poważnej wady tradycyjnych systemów rachunkowości finansowej w rozumieniu MSSF . Chociaż wiele działań należy obecnie do gospodarki opartej na wiedzy , rachunkowość finansowa milczy na temat tych pojęć. Cytat przypisywany Henry'emu Fordowi stwierdza: „Dwie najważniejsze rzeczy nie pojawiają się w bilansie firmy: jej reputacja i ludzie”. Po części to właśnie wprowadza zrównoważona karta wyników.

Jednak przez kilka lat , Do komunikacji z zewnętrznymi finansowych danych firm mają tendencję do znacznie wzbogacony ( społeczny i środowisko raportowania , zrównoważonego rozwoju raport , ale nieuregulowane dobrowolne informacje). W rzeczywistości niektóre firmy zaczynają rozpowszechniać i upubliczniać swoje pulpity nawigacyjne i mapy strategiczne. Dlatego też informacje te stanowią przydatne uzupełnienie informacji czysto finansowych. Nie ma pewności, że są one przedmiotem precyzyjnego i rygorystycznego audytu , ale z drugiej strony potrafią przekonać interesariuszy o logice strategicznej firmy i celach, do których dążą liderzy.

Od czasu wprowadzenia tej koncepcji wybiegające w przyszłość lub zrównoważone karty wyników stały się żyzną dziedziną teorii i badań, a wielu praktyków przejęło oryginalne artykuły Kaplana i Nortona . Sami Kaplan i Norton ponownie wrócili do Balanced Scorecard, korzystając z doświadczeń dekady od czasu wydania oryginalnego artykułu . Ci autorzy są jednak coraz bardziej kwestionowani. Zrównoważona karta wyników jest krytykowana za zbyt duże skupienie na akcjonariuszach i czasami skandaliczne założenia dotyczące działania (lepsza jakość generowałaby wzrost wyników finansowych, zapominając o zjawisku zbyt wysokiej jakości, które generuje zbyt wiele kosztów) .

Wątpliwe jest, czy rzeczywiście możemy zakwalifikować TBP jako teorię. Jest to raczej system pomiaru wyników, komunikacja strategii, a tym samym zarządzanie. W wątpliwych właściwościach możemy przytoczyć ograniczoną liczbę wskaźników, które należy umieścić na każdej osi, na ogół nie więcej niż pięć. Czy w praktyce ta liczba jest szanowana przez organizacje i czy udaje im się zarządzać złożonością przy zmniejszeniu liczby wskaźników do dwudziestu lub najwyżej trzydziestu? Dalsze prace poświęcone są testowaniu uniwersalności zdania. Czy podejście to można zastosować w dowolnej organizacji, w dowolnym sektorze i w każdej sytuacji?

Mniej znany wymiar przyszłych pulpitów nawigacyjnych jest obecnie rozgrywany na poziomie technicznym. Korzystanie z takiego systemu bez specjalistycznego oprogramowania znacznie obniżyłoby jego wydajność. Arkusz nie pozwalają na pracę w optymalny sposób, w trybie współpracy. Ponadto, aby kokpity te były skuteczne, muszą być połączone i połączone z innymi narzędziami, takimi jak mapy procesów lub ryzyka.

Bibliografia

Dokument użyty do napisania artykułu : dokument używany jako źródło tego artykułu.

Uwagi i odniesienia

  1. (in) „  Zrównoważona karta wyników - miary napędzające wydajność  ” , Harvard Business Review ,1 st styczeń 1992( czytaj online , sprawdzono 7 września 2018 r. ).
  2. Kaplan, Norton 1996 , s.  10-19.
  3. Kaplan, Norton 2001 , str.  20-21.
  4. (w) Robert S. Kaplan i David P. Norton, „  Putting the Balanced Scorecard to Work  ” , Harvard Business Review ,Październik 1993( czytaj online ).
  5. (w) Gavin Lawrie i JG I. Cobbold, „  Generation Balanced Scorecard: Evolution of a efektywne strategiczne narzędzie kontroli  ” , International Journal of Productivity and Performance Management ,Maj 2014, s.  611-623 ( czytaj online [PDF] ).

Zobacz też

Linki zewnętrzne