Przywództwo jest wpływ polityczny, psychologiczne, społeczne, itd. od osoby do grupy osób lub od grupy osób do innej grupy. Lider posiada umiejętności osobiste, które czynią go wyjątkowym i które pozwalają mu być słuchanym i śledzonym przez grupę ludzi.
Przywództwo pochodzi od angielskiej liderem , przywódcą, a nie lider, powoływanych przez rówieśników, partii politycznej w Wielkiej Brytanii , a przyrostkiem - statek . Ogólnie rzecz biorąc, można ją zdefiniować jako „zdolność jednostki do wpływania, motywowania i wzmacniania innych osób do przyczyniania się do skuteczności i sukcesu organizacji, których są członkami” . Wyznacza zachowania, które może rozpoznać osoba pełniąca „funkcję lidera”.
Przywództwo można również rozumieć jako umiejętność tworzenia świata, do którego inni chcą należeć. Podejście to opiera się na pracach badaczy Boltanskiego i Thévenota nad teorią światów. Przywództwo to zatem zdolność do diagnozowania i rozumienia obecnego świata, projektowania i ucieleśniania pożądanego świata i wreszcie budowania mostów, aby inni aktorzy dołączyli do pożądanego świata.
Przywództwo prawdopodobnie będzie wyrażane na wszystkich poziomach organizacji. Schematycznie można przedstawić cztery główne typologie przywództwa według dwóch kryteriów: z jednej strony poziom wpływu przywództwa na strategię organizacji; z drugiej strony geneza prawomocności przywództwa osoby, która je uosabia. Na tym samym kontinuum znajdujemy na końcach, z jednej strony, legitymację Intuitu personae , gdy emanuje ona z wyjątkowego wkładu osobistego i/lub silnej osobowości ( przywództwo charyzmatyczne ); z drugiej strony kolektywna legitymizacja, gdy wpływ jest zasadniczo owocem wymiany i interakcji między członkami kolektywu (przywództwo relacyjne).
Badania retoryczne wypracowały model przywództwa oparty na technologiach argumentacji (w pracach Amerykanina Roberta Harimana i francusko-południowoafrykańskiego Philippe'a-Josepha Salazara ).
Początki akceptacji, przynależności podmiotu do idei, przekonania, pojęcia miałyby pochodzenie biologiczne!
Jak niektórzy ludzie skłaniają nas do przestrzegania ich pomysłów, doktryn, produktów itp. podczas gdy inni nie dają nam środków, chęci podążania za nimi?
Przekrój ludzkiego mózgu sugerowałby trzy koncentryczne okręgi. Kora nowa , obszar mózgowy odpowiedzialny za przetwarzanie informacji w sposób racjonalny, analityczny, nasze myśli i języka, limbiczny mózgu , miejsce przetwarzanie emocji i uczuć, również odpowiedzialny za zachowania człowieka i podejmowania decyzji.
Kiedy człowiek chce przekonać, z biologicznego punktu widzenia, podczas komunikacji konieczna jest aktywacja mózgu emocjonalnego (limbicznego). Kiedy komunikujemy się z zewnątrz do wewnątrz, to nasza kora nowa jest w stanie zrozumieć ogrom skomplikowanych wyjaśnień, takich jak procedury, obliczenia, statystyki, produkty itp. ale według Simona Sineka nie wpływa to na nasze zachowanie. Dlatego konieczne jest aktywowanie mózgu emocjonalnego, aby spróbować stworzyć w nas przekonanie - oczywiście w przypadku, gdy się do tego przekonamy - które sprawi, że uwierzymy w to, w co wierzy przywódca.
Kora nowa reprezentuje „co” i „jak”, co tylko prowadzi nas do zrozumienia, co może przekazać prawdziwy lider.
Mózg limbiczny reprezentuje dla niego „Dlaczego”, które prowadzi do naszych zachowań i podejmowania decyzji.
Ciąg dalszy nastąpi....
Poszukiwanie cech lub cech, które charakteryzują przywódcę, sięga starożytności. Filozoficzne pisma Rzeczypospolitej z Platonem , że Parallel Lives of Plutarcha , zbadane na pytanie:
„Jakie cechy wyróżniają jednostkę jako lidera? "
Pytanie to wynika z uznania znaczenia przywództwa i założenia, że przywództwo jest zakorzenione w cechach, które posiadają niektóre osoby. Idea, że przywództwo opiera się na indywidualnych atrybutach, znana jest jako „teoria cech”.
W XIX th century, wiele prac, zwłaszcza Thomas Carlyle i Francisa Galtona , traktuje się w głębi tej teorii. W Heroes, Cult of Heroes and the Heroic in the Story Carlyle identyfikuje talent, umiejętności i cechy fizyczne ludzi władzy. W The Hereditary Genius Galton analizuje przekazywanie cech przywódczych w rodzinach ludzi władzy i dochodzi do wniosku, że przywództwo jest dziedziczne. Innymi słowy, przywództwo jest wrodzone, a nie nabyte.
Ta wizja przywództwa zdominował początek XX th wieku. Przeprowadzono wiele badań, których celem było zidentyfikowanie wszystkich cech charakteryzujących lidera. Jednak heterogeniczność uzyskanych wyników uniemożliwiła ustalenie jednej listy cech, ustalenie ważności tych cech i zidentyfikowanie powiązań, jakie mają między nimi. Te wady spowodowały, że pod koniec lat czterdziestych teoria cech straciła na popularności na rzecz teorii przywództwa sytuacyjnego .
Ale na początku 2000 roku teoria wróciła do mody dzięki modelowi Wielkiej Piątki . Prostota i konsekwencja tego narzędzia umożliwiły radzenie sobie z wieloma wcześniejszymi zarzutami pod adresem teorii cech.
Badania wykazały, że pojawienie się przywództwa ułatwia wysoki poziom otwartości, świadomości i ekstrawersji oraz niski poziom neurotyzmu.
Niewielka część pracy Maxa Webera w jego badaniu związku między etyką protestancką (zwłaszcza postkalwińskim purytanizmem i jego twierdzeniem, że indywidualny sukces materialny jest oznaką predestynacji i boskiej łaski) a duchem Boga. i rozwijała się z Europy Północnej, pomiędzy XVII th i XIX th stulecia. Aby uzupełnić swoją tabelę kategorii określających i wyjaśniających zjawiska społeczne, Weber, obok idealnych typów organizacji, rozwija konceptualne modele działań społecznych oraz etyki i dominacji .
Według Maxa Webera istnieją trzy rodzaje dominacji:
Zgodnie z tą teorią przywództwo wynika z zestawu zachowań.
W 1945 roku Wydział Stanu Ohio przeprowadził badanie mające na celu zidentyfikowanie zachowań wykazywanych przez przywódców. Następnie podzielili te zachowania na 2 rodziny wielodzietne:
Następnie, w latach pięćdziesiątych, wydział stanu Michigan przeprowadził badania mające na celu rozwinięcie tej teorii. Chociaż naukowcy znaleźli wyniki podobne do tych na Uniwersytecie Ohio, odkryli również inny rodzaj zachowania: „uczestnictwo”. Zachowania te zachęcają członków grupy do udziału w podejmowaniu decyzji i wyrażania swojej opinii. Stanowią podstawę służby przywódczej
Wreszcie siatka menedżerska również opiera się na teorii behawioralnej. Badacze Blake i Mouton opracowali ten model w 1964 r. i proponują 5 różnych stylów przywództwa, w zależności od zainteresowania przywódcy poszczególnymi osobami w jego grupie i osiągania celów.
Douglas McGregor zdefiniował dwa rodzaje podejść kierowniczych, które są oparte na podstawowych założeniach i ukrytych założeń, które nazywa Teoria X i teoria Y, odpowiednio .
W latach 60. Rensis Likert rozwinął ideę, że przywództwo można opisać jako cztery podstawowe systemy na kontinuum.
Teoria kontinuum została stworzona w 1958 roku przez teoretyka Roberta Tannenbauma . Teoria ta została następnie zmodyfikowana przez Warrena H. Schmidta w 1973 roku. Teoria kontinuum zawiera elementy, które wpływają na styl przywództwa menedżera w sytuacji zarządzania .
Według Tannenbauma i Schmidta na styl przywództwa mają wpływ trzy cechy: charakterystyka menedżera, charakterystyka podwładnych oraz sytuacja w sprawie.
Kiedy menedżer bada trendy swojej firmy, musi badać je w perspektywie długoterminowej, aby ocenić mocne i słabe strony, aby na nie działać. Dlatego ważne jest, aby każdy menedżer wyznaczał cele i rozpoznawał, w których punktach kontinuum będzie konieczne działanie. Niektóre z celów większości menedżerów to:
Teoria ta pojawiła się w sporze z teorią cech. Niektórzy socjologowie krytykowali teorię wielkich ludzi Carlyle'a i twierdzili, że historia to coś więcej niż interwencja szczególnie uzdolnionych jednostek. Według Herberta Spencera i Karola Marksa to czasy wyprodukowały lidera, a nie odwrotnie. Zgodnie z tą teorią pewne sytuacje wymagają pewnych cech, a zatem nie ma „typowego profilu” lidera.
Niektórzy badacze próbowali zsyntetyzować podejście cechowe z podejściem sytuacyjnym. Czerpiąc z pracy Kurta Lewina , zdefiniowali 3 style przywództwa i zidentyfikowali sytuacje, w których sprawdzają się najlepiej. Na przykład autorytarne przywództwo jest przystosowane do czasów kryzysu, ale nie nadaje się do wzbudzania zaangażowania członków grupy w stabilnych sytuacjach. Przywództwo demokratyczne jest odpowiednie w sytuacjach, w których wymagane jest budowanie konsensusu. Wreszcie, przywództwo laissez-faire jest doceniane ze względu na wolność, jaką daje członkom grupy, ale ponieważ lider nie bierze na siebie odpowiedzialności, może być postrzegany jako słaby w trudnych czasach.
Ostatnio pojawiły się cztery modele przywództwa sytuacyjnego: model awaryjny Fiedlera, model decyzyjny Vrooma-Yettona, model ścieżki obiektywnej i model Herseya-Blancharda.
Model awaryjny FiedleraFred E. Fiedler uwalnia model efektywności przywództwa opisany jako model awaryjny (w) , który identyfikuje trzy kluczowe zmienne:
Lider, który ma rozszerzoną władzę, podejmie decyzję i będzie wydawał polecenia, które będą musiały zostać zrealizowane (na przykład, gdy pracownik nie osiągnął swojego celu, przełożony będzie miał rozszerzoną władzę, ponieważ zastosowane kierownictwo będzie zorientowane na zadania, a nie relacje). Wręcz przeciwnie, lider nie może interweniować i wydawać dyrektyw, jeśli jego podwładni nie chcą wykonywać zadań (na przykład, jeśli pracownik osiągnął i ukończył swoje zadania, władza lidera będzie mniej rozszerzona, ponieważ będzie skoncentrowany relacji, a nie zadań).
Model decyzyjny Vroom YettonVictor Vroom , we współpracy z Philippem Yettonem, a później Arthurem Jaggo, opracowali taksonomię opisującą sytuacje przywódcze, która została wykorzystana w normatywnym modelu decyzyjnym, w którym style przywództwa były powiązane z sytuacjami, pokazując w ten sposób, które podejście było bardziej dostosowane do danej sytuacji. Oryginalność tego modelu polega na tym, że lider może dostosować swoje podejście decyzyjne do każdej decyzji, którą musi podjąć.
Model trajektorii obiektywnej.Model ten został opracowany przez Roberta House'a i opiera się na teorii oczekiwań Vrooma. Identyfikuje cztery zachowania: zorientowane na cel, kierunkowe, partycypacyjne i wspierające, które muszą być stosowane zgodnie ze środowiskiem i cechami członków grupy. W przeciwieństwie do modelu warunkowości Fiedlera, model ten stwierdza, że cztery zachowania są płynne i że liderzy mogą dostosować każde z nich zgodnie z potrzebami sytuacji.
Modelka Hersey i BlanchardaPaul Hersey i Kenneth Blanchard proponują sytuacyjny model przywództwa, który uwzględnia koncepcję dojrzałości podporządkowanej. Według tych dwóch teoretyków dojrzałość można podzielić na dwie odrębne kategorie, a mianowicie wiedzę i motywację. Koncepcja ta opiera się przede wszystkim na wpływie różnych poziomów dojrzałości pracowników na różne style przywództwa; M1, M2, M3 i M4.
Lider, który preferuje przywództwo transformacyjne, wniesie nowy sposób patrzenia na organizację, a dokładniej wizję tego, czym może i powinna być. Koncentruje się na przyszłości biznesu i zmianach potrzebnych do jego usprawnienia. Pracownicy pracujący w tym stylu przywództwa będą oddani realizacji tej nowej wizji. Ponadto będą bardziej koncentrować się na swoich zadaniach niż na osobistych zainteresowaniach.
Według Warrena Bennisa i Burta Nanusa, autorów Leaders: The Strategies for Taking Charges , lider transformacyjny ma cztery główne cechy.
Według Kanadyjskich Sił Zbrojnych przywództwo definiuje się jako „sztukę wpływania na ludzkie zachowanie w sposób zamierzony przez przywódcę” lub „sztukę bezpośredniego lub pośredniego wpływania na innych ludzi za pomocą oficjalnych uprawnień lub cech osobistych, tak aby działać zgodnie z naszą intencją lub wspólnym celem” . Preferują transformacyjną formę przywództwa.